但是看看眾多國內(nèi)企業(yè)的廣告就不難發(fā)現(xiàn)，大家還停留在“找賣點”的階段。他們所用的工具和方法是USP，即尋找獨特的銷售主張。請注意，這里強調(diào)的是賣點，即如何找到產(chǎn)品打動人心的賣點，所以各種概念炒作應(yīng)運而生，各種稀奇古怪的促銷隨之而來。我在擔(dān)任中國杰出營銷獎評委的時候，閱讀了大量的案例，這些案例當(dāng)中超過一半的企業(yè)(和策劃公司)都是采用USP作為廣告詞的開發(fā)工具，而絕大多數(shù)企業(yè)都是在產(chǎn)品出來以后才開始讓策劃公司介入，尋找差異化賣點，因為這些企業(yè)大多省略了新產(chǎn)品定義這個過程，所以產(chǎn)品本身并沒有什么差異化特點，只好通過策劃公司去找賣點。從目前的現(xiàn)狀看，大多數(shù)企業(yè)在進行市場宣傳時都是假定消費者幼稚、無知，可以通過“忽悠”的方式去激發(fā)需求。所以在中國市場上出現(xiàn)了一道獨特的景觀，那就是“忽悠”的流行——明星代言人的流行，通過誘人的廣告，把消費者不理性的那一面給煽動起來了。在全世界用明星做廣告代言人最多的就是中國，不管是快速消費品還是耐用消費品，甚至工業(yè)品都請明星做代言人，也不管那些明星是不是典型的客戶，只要有名就行。

我們說一個負責(zé)任的企業(yè)有義務(wù)引導(dǎo)消費者走向成熟、走向理性，而不能把消費者當(dāng)成傻子去“忽悠”，即使消費者目前還不成熟，企業(yè)也不應(yīng)當(dāng)為了短期利益而去誤導(dǎo)客戶。大家知道，在現(xiàn)階段的中國，很多消費者的確是很幼稚、很無知的，因為市場透明度不高，他們沒有足夠的鑒別能力和簡單易行的方法去區(qū)分不同產(chǎn)品的價值，只能看誰的廣告做得多，就相信誰。

這種現(xiàn)象在溫飽型的消費者群體中非常普遍，只有當(dāng)一個強大的中產(chǎn)階層出現(xiàn)的時候，這種現(xiàn)象才會從根本上改觀。為什么這么說呢？只要理解中產(chǎn)階層的定義，就不難得出這樣的結(jié)論。中產(chǎn)階層最重要的一個特征不是收入達到某個水平，而是學(xué)會理性思考，做任何事情都會用自己的腦子思考，不輕易相信別人的“忽悠”，也不會被明星所左右。他們相信理性的訴求，相信嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)和證據(jù)，買什么東西都會算細賬，這樣的消費者才能算得上是中產(chǎn)階層。所以為了尊重消費者，引導(dǎo)消費者，像惠普這樣的跨國公司，在所有的市場宣傳與推廣活動中，一直遵循理性的原則，各種廣告訴求嚴(yán)格按照FAB去設(shè)計，強調(diào)給客戶帶來什么獨到的價值。比如，同樣那么多打印機，為什么你應(yīng)該買惠普的打印機，惠普的產(chǎn)品給客戶帶來了什么獨到的價值，與其他同類產(chǎn)品有什么不同。如果這個問題講不清楚，那么這個產(chǎn)品就沒有價值，因為如果僅提供了與別人一樣的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品我們就稱為“無價值產(chǎn)品”。當(dāng)然產(chǎn)品的價值訴求不是等到產(chǎn)品出來以后再去找，而是把產(chǎn)品的價值訴求設(shè)計到產(chǎn)品當(dāng)中去，在沒有開始做產(chǎn)品之前(產(chǎn)品定義階段)，產(chǎn)品的廣告詞就已經(jīng)出來了。我們始終把消費者當(dāng)成是有知識的、有辨別能力的，通過提供相應(yīng)的資料和信息可以幫助消費者走向成熟。這樣經(jīng)過多年的努力，總有一天市場會走向規(guī)范、走向透明、走向理性。跨國公司所做的就是加速客戶的成熟，營造一個更公平的經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)不應(yīng)當(dāng)假定消費者幼稚、無知，可以通過“忽悠”的方式去激發(fā)需求。因為早晚有一天消費者會明白過來。

8.以客戶為中心的信息反饋機制

以客戶為中心，說起來容易，做起來很難：一方面以客戶為中心體現(xiàn)在做產(chǎn)品方面，另一方面也體現(xiàn)在客戶服務(wù)方面，因為再好的產(chǎn)品也可能在使用一段時間后出問題，這是無法避免的。

企業(yè)可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，可以達到六西格瑪(6Sigma)的標(biāo)準(zhǔn)，但是產(chǎn)品一旦進入消費者手中，企業(yè)就沒有控制力了，可能會由于各種各樣的原因出問題。

我們每個人都是消費者，所以廠家如何處理問題，如何解決問題是我們最關(guān)心的，也是考驗一個企業(yè)如何看待自己的信譽的時候，一個企業(yè)如果賣產(chǎn)品的時候很積極，而出了問題卻不積極地解決，必然會令消費者失望。那么惠普在這方面是如何做的呢？記得當(dāng)年我們推行知識管理的時候，曾經(jīng)遇到過這樣一個問題。

當(dāng)時，因為我們有很多產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線有相應(yīng)的技術(shù)支持和客戶服務(wù)部門，為了向客戶提供及時的服務(wù)，各個產(chǎn)品線都建立了客戶服務(wù)中心，通過800號用戶免費熱線電話給客戶提供技術(shù)支持。由于存在多個800號電話號碼，有些用戶遇到問題時并不會仔細看各個電話號碼的分工，而是隨便選一個打進來了。

由于分工不同，客戶打過來的電話有可能出現(xiàn)這樣的問題：第一個接電話的人問一次用戶需要幫什么忙之后，發(fā)現(xiàn)不屬于自己管就告訴用戶，我給你轉(zhuǎn)到其他部門，而第二個接電話的人問明情況后，發(fā)現(xiàn)第一個人轉(zhuǎn)錯了，就給用戶解釋說這類產(chǎn)品不歸自己管，需要再轉(zhuǎn)一次，這時候用戶就開始不高興了。

當(dāng)時我們曾經(jīng)做過一個客戶調(diào)查：電話接轉(zhuǎn)一次可以接受，轉(zhuǎn)兩次就不耐煩了，轉(zhuǎn)三次已經(jīng)開始生氣、嚴(yán)重地不滿意了。

那么如何有效地解決這個問題呢？我們成立了一個跨部門的質(zhì)量小組，請各個客戶服務(wù)中心的代表參加，還請了一個質(zhì)量管理方面的專家作為輔導(dǎo)員，協(xié)助他們分析問題。我們坐下來一起分析：

導(dǎo)致這些問題的可能性有哪些，隨后，我們把所有可能出問題的環(huán)節(jié)都列出來：比如用戶通過我們的總機找上門來，用戶也不知道該找誰，總機也不知道該轉(zhuǎn)到哪里；比如用戶知道某一個員工的電話就打過來了，希望員工幫忙轉(zhuǎn)接，但是有些員工并不清楚轉(zhuǎn)到哪里；比如用戶通過114查號臺打過來，而查號臺就把公司登記的號碼告訴用戶，這些號碼未必是合適的部門；比如用戶看到某個促銷熱線電話號碼就打過來了，而這個號碼不是售后服務(wù)部門的，就這樣，一共總結(jié)出來了四到五種可能出問題的環(huán)節(jié)。