科學(xué)管理要解決的就是這個(gè)問題。從管理人員的角度講，把工作盡可能地流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過細(xì)節(jié)管理和過程控制，才能把工作盡可能地變得簡單、高效，使一般人都能學(xué)會(huì)且做得到，而且可以對(duì)每個(gè)人的工作品質(zhì)進(jìn)行量化，對(duì)工作流程進(jìn)行檢測。

在某種意義上，中國面臨著與當(dāng)時(shí)的美國類似的問題。數(shù)以億計(jì)的來自農(nóng)村的農(nóng)民，將是中國未來經(jīng)濟(jì)的主力軍，將是中國城市的新市民，他們沒有接受過職業(yè)教育和現(xiàn)代工業(yè)的洗禮。但是我們必須找到一條現(xiàn)實(shí)的道路，使他們能夠融入到現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)體系之中，充分發(fā)揮他們的潛力，提高他們的收入水平，讓他們高效率地工作，有尊嚴(yán)地生活。在這方面，科學(xué)管理是必由之路。

列寧對(duì)泰羅制一直非常感興趣，他對(duì)此有個(gè)著名的論斷：“一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就。”列寧認(rèn)為，泰羅制是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的科學(xué)方法，從此無產(chǎn)階級(jí)可以把全部生產(chǎn)掌握在自己手中，“有充分的可能把工人的工作時(shí)間縮短到現(xiàn)在的四分之一，而保證他們享受到等于現(xiàn)在四倍的福利”。

在今后相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程主要還是一個(gè)發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)與建立現(xiàn)代企業(yè)的過程，一個(gè)把職業(yè)階層訓(xùn)練成講規(guī)范、講標(biāo)準(zhǔn)、講細(xì)節(jié)的職業(yè)化專才的過程，一個(gè)把占人口大多數(shù)的農(nóng)民轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人和城鎮(zhèn)居民的過程，一個(gè)把新涌現(xiàn)出來的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家訓(xùn)練成為成熟管理者的過程，一個(gè)提高大多數(shù)人勞動(dòng)生產(chǎn)率和收入水平的過程。這個(gè)過程，也是不斷縮小城鄉(xiāng)差距和貧富差距的過程，一個(gè)推動(dòng)工業(yè)化城市化現(xiàn)代化與全面建設(shè)小康社會(huì)的過程。

中國現(xiàn)在按匯率折算的GDP已經(jīng)超過英國，列世界第四，按購買力平均計(jì)算的GDP則是全球第二，是一個(gè)無可爭議的經(jīng)濟(jì)大國。中國的經(jīng)濟(jì)還在以每年10%左右的速度在增長，然而，中國經(jīng)濟(jì)增長的可持續(xù)性卻引起了人們的廣泛關(guān)注。中國經(jīng)濟(jì)增長在很大程度還是依靠高儲(chǔ)蓄、高投資來維持的，是以資源高消耗和環(huán)境的破壞為代價(jià)的。有專家分析，按照目前的資源消耗增長和GDP增長水平，如果我國人均GDP達(dá)到美國目前的水平，六個(gè)地球的資源都不夠我們用。至于我們已經(jīng)付出的環(huán)境代價(jià)，則更是有目共睹。

我國很早就提出了要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，從依靠生產(chǎn)要素?cái)?shù)量擴(kuò)張而實(shí)現(xiàn)的粗放型經(jīng)濟(jì)增長，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽可a(chǎn)要素的效率提高而實(shí)現(xiàn)的集約型經(jīng)濟(jì)增長，但是收效并不顯著。我們現(xiàn)在大力倡導(dǎo)的科學(xué)發(fā)展觀、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、自主創(chuàng)新等等，都是與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式相聯(lián)系的。

要真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，從企業(yè)管理的角度講，就是以最少的投入，用最少的資源，獲得最大的產(chǎn)出。而要做到這一點(diǎn)，就必須提高基礎(chǔ)管理水平。

將科學(xué)管理的工具應(yīng)用到日常經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)

偉大的思想都是簡單的。泰羅的科學(xué)管理，其道理非常簡單，意義也不言自明，但是，它卻長期沒有進(jìn)入中國企業(yè)家的視野。改革開放以來，中國的企業(yè)界和企業(yè)家一直著迷的是戰(zhàn)略。這與一定時(shí)期中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有關(guān)。在新興產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn)并快速成長的情況下，最重要的是抓住機(jī)會(huì)，拿出產(chǎn)品，盡快搶占市場，抓規(guī)范抓流程似乎并不緊要，而且還要沉得下心來，需要一定的技術(shù)和方法。

隨著中國大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)逐步過渡到買方市場，要在殘酷的競爭中取勝，要做長做久，企業(yè)的效率終于變得非常重要。中國企業(yè)管理的潮流已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向，現(xiàn)在開始流行的詞語，就包括了精益生產(chǎn)、標(biāo)桿管理、六西格瑪、流程再造、執(zhí)行力等等。

林林總總的管理理論，大致可以分為兩大類，一類是關(guān)于戰(zhàn)略的，一類是關(guān)于效率的。前者解決的是企業(yè)定位的問題，或者說是“做什么”的問題，后者解決的是運(yùn)營效率的問題，或者說是“怎么做”的問題。IBM前總裁郭士納認(rèn)為，戰(zhàn)略其實(shí)是非常容易的。天底下就那么幾種戰(zhàn)略，差異戰(zhàn)略呀，低成本戰(zhàn)略呀，每種戰(zhàn)略都有成功的公司，也有失敗的企業(yè)。前段時(shí)間，“藍(lán)海戰(zhàn)略”又風(fēng)靡一時(shí)，每一個(gè)企業(yè)都希望能夠找到一條既能進(jìn)行差異化競爭、又能降低成本的道路。“藍(lán)海戰(zhàn)略”看上去很美，實(shí)際上，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，在多數(shù)情況下，“紅?！彪y以回避，企業(yè)要在殘酷的市場競爭環(huán)境中面對(duì)面地搏殺。有的公司戰(zhàn)略非常清晰，例如豐田的制造戰(zhàn)略天下皆知，戴爾的直銷戰(zhàn)略也無人不曉，就是沒多少人學(xué)得會(huì)。關(guān)鍵還是執(zhí)行。在郭士納的著作《誰說大象不能跳舞》中，他寫道：“制定一家公司的獨(dú)特戰(zhàn)略是極其困難的；如果公司戰(zhàn)略真的與行業(yè)中的其他公司不同，風(fēng)險(xiǎn)也許就非常高。原因是，行業(yè)受到經(jīng)濟(jì)模型、顧客期望和競爭結(jié)構(gòu)的規(guī)定和限制，這些因素眾所周知，而且短期內(nèi)不可能改變”。因此，“執(zhí)行的確是一個(gè)成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。做成它，正確地做成它，比第二個(gè)人做得更好，比夢想未來的新愿景遠(yuǎn)為重要”。郭士納說的執(zhí)行，其基礎(chǔ)就是我們所說的管理的基本功，就是標(biāo)準(zhǔn)、流程、精細(xì)和過程。

戰(zhàn)略不是一個(gè)企業(yè)每時(shí)每刻的工作。一個(gè)企業(yè)總不能一天到晚都在制定戰(zhàn)略。而執(zhí)行則不一樣，要把科學(xué)管理的工具運(yùn)用到企業(yè)日常經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，需要全體員工的積極參與，需要長期的、艱苦的努力，直到規(guī)范成為習(xí)慣，直到標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、精細(xì)化和過程控制成為每一個(gè)人自然而然的思維方式和行為模式，成為企業(yè)的文化。

顯然，這種持之以恒的努力，在一個(gè)浮躁的時(shí)代，要做起來確實(shí)不是那么容易。海爾在推行OEC管理法的時(shí)候，把企業(yè)所有的目標(biāo)都分解到每個(gè)人，每個(gè)人在每天、每月都有具體的目標(biāo)，而且每個(gè)人的工作和業(yè)績在每天、每個(gè)月都要有新的提高。張瑞敏后來回憶說：“這種做法，一天可以做到，一個(gè)月也可以堅(jiān)持，多少年都堅(jiān)持日清日高就很難了。我們硬是堅(jiān)持下來了。”當(dāng)這些行為成為每個(gè)人的習(xí)慣時(shí)，就變成自覺的意識(shí)體現(xiàn)在每個(gè)人的日常工作中，這時(shí)原來有些強(qiáng)制性或繁瑣的程序就可簡化。