2.4 戰(zhàn)略營銷過程

在組織對現(xiàn)在何處以及欲往何方做出評估后，其他問題又出現(xiàn)了：

1. 我們要如何配置資源使我們前往想去的方向？

2. 我們要如何將計劃轉變?yōu)樾袆樱?/p>

3. 我們要如何將結果與計劃相比較？如果出現(xiàn)偏差，是否需要新的計劃？

這就需要運用到戰(zhàn)略營銷過程，即組織通過配置它的營銷組合資源以達到其目標市場的過程。這個過程分為三個階段：計劃、執(zhí)行和評估（見圖2-5）。

戰(zhàn)略營銷過程：計劃階段

如圖2-5所示，戰(zhàn)略營銷過程的計劃階段分為三步：（1）形勢分析；（2）確定市場—產(chǎn)品焦點與目標；（3）制定營銷方案。我們先通過幾家公司最近的營銷計劃實踐來分析這些步驟。

圖2-5還向我們展示了戰(zhàn)略營銷過程如何貫穿本書的各個章節(jié)。第2章至第8章給我們提供了計劃階段的第一步——形勢分析的相關信息。第二步——開發(fā)市場—產(chǎn)品焦點與目標設定將是第9、10兩章的主要內(nèi)容。而營銷計劃的第三步——4P，會在第10章至第21章中討論。本書于第22章完結，將會綜合介紹戰(zhàn)略營銷過程的計劃、執(zhí)行和評估過程。

第一步：形勢分析（SWOT）?形勢分析的實質(zhì)是掌握有關企業(yè)或產(chǎn)品近期及現(xiàn)在的發(fā)展狀況、計劃發(fā)展方向，以及影響該方向的外部因素與趨勢的信息。在圖2-5中，形勢分析一欄是計劃階段的第一步。

形勢分析可以簡要概括為SWOT分析，即評估組織內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）、組織外部的機會（Opportunities）和威脅（Threats）。在整個組織、業(yè)務單位、產(chǎn)品線或者某一具體產(chǎn)品的層面都可以進行形勢分析或SWOT分析。當然，從整個組織層面到某一具體產(chǎn)品層面，分析會越來越細致。對于小公司或那些基本上只有一條產(chǎn)品線的公司來說，在公司層面和產(chǎn)品層面進行的分析往往是相同的。

SWOT分析建立在對四個方面全面研究的基礎上，是戰(zhàn)略營銷過程中的計劃階段的第一步（見圖2-5）。這四個方面的知識構成了企業(yè)制定營銷方案的基礎：

·識別企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢。

·分析企業(yè)的競爭對手。

·評估企業(yè)本身。

·研究企業(yè)現(xiàn)有和潛在顧客。

假設你是聯(lián)合利華的副總裁，負責將本與杰瑞公司的業(yè)務整合到聯(lián)合利華中。你可能就會進行如圖2-6所示的SWOT分析。你的SWOT分析圖是由四個部分構成：內(nèi)部因素和外部因素（行），有利因素和不利因素（列），它們概括了本與杰瑞公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。

SWOT分析有助于企業(yè)識別出這四部分內(nèi)容中能夠對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的、關乎戰(zhàn)略的因素。我們的目標并不僅僅是為了進行SWOT分析，而是要將分析結果轉變?yōu)槊鞔_的行動以幫助公司成長和發(fā)展。最終目標是識別影響公司的決定性因素，然后確定關鍵優(yōu)勢、彌補明顯劣勢、抓住顯著機會，并避免災難性的威脅。這是一個重要的原則。

本與杰瑞的SWOT分析（見圖2-6）可作為這種具體行動的基礎。我們可以從以下四個行動中選擇一個：

·確立優(yōu)勢。找出聯(lián)合利華公司現(xiàn)有冰激凌品牌的特定分銷效率。

·彌補劣勢。從其他消費品公司中招聘經(jīng)驗豐富的經(jīng)管人員來促進增長。

·發(fā)掘機會。開發(fā)新的低脂酸奶產(chǎn)品線，以滿足顧客對健康消費的要求。

·避免災難性威脅。把重點放在風險較少的國際市場上，如加拿大和墨西哥。

更多關于這四個方面更為深入研究的例子參見附錄1中營銷計劃部分圖A-1的SWOT分析和本書提及此內(nèi)容的其他章節(jié)。

第二步：確定市場—產(chǎn)品焦點與目標?決定面向哪些顧客生產(chǎn)哪些產(chǎn)品（計劃階段的第二步，如圖2-5）是制定有效營銷方案（第三步）的基礎和關鍵。這一決定通常是基于市場細分，即將潛在購買者分成若干（1）具有共同需要并（2）對某些營銷活動會采取相似反應的群體。這使得組織能夠確定應該集中努力于哪個細分市場——它的目標市場——并開發(fā)具體的營銷方案來接觸它們。

了解顧客始終是最基本的。以美敦力公司為例，其執(zhí)行官通過與印度和中國醫(yī)生的廣泛交談發(fā)現(xiàn)在亞洲存在著一個潛在的新市場。他們獲悉，這些醫(yī)生認為心臟起搏器的某些最新科技特征并不必要，而且也太昂貴了。相反，他們希望有一種性能可靠、易于植入并且價格可以承受的心臟起搏器。這一信息指引著美敦力開發(fā)和營銷一種全新的產(chǎn)品——冠軍心臟起搏器，專門針對亞洲細分市場的需要。

確定目標是指制訂一些所要達到的可衡量的營銷目標。這些目標可能會隨其所在市場層面的差異而各有不同。對某個特定市場而言，這個目標也許就是推出一種新產(chǎn)品，例如美敦力在亞洲市場上推出的冠軍起搏器或豐田發(fā)明的雙動力小汽車——普銳斯。對一個特定品牌或產(chǎn)品而言，其目標可能是開展促銷活動或是定價戰(zhàn)略，以吸引更多的顧客來購買。對于整個營銷方案而言，其目標通常是在未來幾年中所要實施的一系列活動。

運用圖2-5所示的戰(zhàn)略營銷過程，讓我們來考察一下美敦力公司為了達到目標顧客對起搏器“性能可靠、價格適當”的要求而制訂的五年計劃：

·確定市場目標與產(chǎn)品目標。明確市場與產(chǎn)品目標能夠提高新產(chǎn)品成功的概率。根據(jù)市場報告顯示出的顧客對“性能可靠、價格適當”起搏器的需要，美敦力的經(jīng)理們確定了以下目標：在接下來的三年里設計并銷售這樣一種起搏器，專門面向亞洲市場并在中國制造。

·選擇目標市場。冠軍起搏器是以印度、中國和其他亞洲國家的心臟病專家和主治心臟外科的診所為目標市場。

·找到差異點。差異點是一種產(chǎn)品所具有的超越其他同類替代品的特點。就像競爭優(yōu)勢是整個組織相對其競爭對手的獨特優(yōu)勢，差異點是其產(chǎn)品優(yōu)于市場中其他競爭產(chǎn)品的獨特點。對于冠軍起搏器來說，它的主要差異點并不是那些抬高產(chǎn)品成本而只有少量患者可以使用的最先進技術性能，而是在于質(zhì)量好、壽命長、性能可靠、易使用且價格低廉。

·進行產(chǎn)品定位。這種起搏器在心臟病專家和患者的心目中的定位是一種高質(zhì)量、高性能、使用壽命長達九年的醫(yī)療器械。而將其命名為“冠軍”則是在印度、中國、巴基斯坦、新加坡和馬來西亞的醫(yī)生中經(jīng)過試驗被大家接受后確定的。

明確第二步中四個要素的諸多細節(jié)為發(fā)展營銷方案——戰(zhàn)略營銷過程計劃階段的第三步——打下了堅實的基礎。

第三步：制定營銷方案?第二步中的活動告訴營銷經(jīng)理應當以哪種顧客為目標，企業(yè)提供的產(chǎn)品能夠滿足顧客的哪些需要——戰(zhàn)略營銷過程中的“誰”和“什么”。計劃階段的第三步“怎樣”則涉及方案的營銷組合開發(fā)及預算問題。

圖2-7列出了一個整體營銷方案中每一種營銷組合要素的構成。就美敦力公司的五年營銷計劃而言，營銷組合活動包括以下內(nèi)容：

·產(chǎn)品策略。提供一個滿足亞洲病患需要的“冠軍”牌心臟起搏器。

·價格策略?？刂乒谲娖鸩鞯膬r格在1,000美元以下，這是亞洲市場可以接受的價位。

·促銷策略。為心臟病專家與在亞洲的醫(yī)療大會上展示介紹“冠軍”起搏器的特征，并強調(diào)這種性能和實用性。

·地點（分銷）策略。尋找、選用和培訓聲譽良好的亞洲地區(qū)醫(yī)藥分銷商，號召心臟病專家和診所使用冠軍起搏器。

有效實施營銷方案要求企業(yè)必須做出銷售預測（見第9章）和營銷預算，并通過企業(yè)高層的批準，然后制訂出實施時間與資金使用計劃。