明確了目標客戶的定位之后，就需要進而分析他們的訴求。只有對客戶訴求有了清晰而深刻的理解，才能使企業(yè)創(chuàng)造出具有生命力的“客戶價值”——對K集團來說，就是受客戶歡迎的住宅。

在對北方地區(qū)的客戶訴求進行“地毯式”梳理之后，進而可以分解為“基本訴求”和“差別訴求”兩大類。

對房地產(chǎn)市場來說，基本訴求是指客戶在交易活動中追求安全感（企業(yè)的誠信和責任感、商品質(zhì)量的可靠性）和單套住房總價的可承受性。這是所有住宅類商品的共性訴求。不同層級的客戶在基本訴求的基礎(chǔ)上，還存在著不同的“差別訴求”。

差別訴求的滿足程度直接決定了特定產(chǎn)品的受歡迎程度。因此，在細致分析了目標客戶的基本訴求和差別訴求之后，K集團對自己的客戶價值目標做出了清晰的定位，比如產(chǎn)品理念適度超前，確?？蛻舻耐顿Y價值最大化（雖然目標客戶的主要購買動機為自住，但房地產(chǎn)產(chǎn)品本身具有極強的投資性）；充分尊重區(qū)域文化和不同地區(qū)置業(yè)習慣的差異性；以人為本、風格鮮明的建筑語言和小區(qū)內(nèi)部景觀設(shè)計，以便品牌形象的識別和傳播。

由于房地產(chǎn)行業(yè)的地域?qū)傩?，以及土地資源對企業(yè)發(fā)展空間的決定性作用，使得“到哪里去”成為影響企業(yè)成敗的核心要素。換言之，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭在很大程度上聚焦于爭奪土地資源的競爭，至少在市場供求關(guān)系嚴重失衡（供不應(yīng)求）的現(xiàn)狀下是如此。

土地資源競爭的背后是資金實力的競爭。

K集團清醒地認識到，如果要在高手云集的北京市場“硬拼”，獲勝的把握非常??；即使是在華北地區(qū)的普通省會城市也很難有明顯的優(yōu)勢，“最多只能打個平手”。如果到中小城市去，局面就會完全不一樣。國內(nèi)的多數(shù)強勢品牌還沒有滲透到這些地區(qū)，競爭的層次和競爭的強度都無法和一、二線城市相提并論。雖然這些地區(qū)對致力于高檔住宅的企業(yè)（針對高端人群自住需求和投資購房需求）來說，或許不是理想之地，但卻是K集團的天賜福地。更重要的是，如果進入中小城市，K集團無疑將在資金、開發(fā)和管理理念、品牌影響力等方面對當?shù)仄放菩纬蓧旱剐缘母偁巸?yōu)勢，并且有能力引領(lǐng)當?shù)氐氖袌龀绷鳌?/p>

進一步講，如果在多個中小城市獲得成功（當然，這需要多年的持續(xù)努力），K集團的整體實力（市場份額、現(xiàn)金流、品牌影響力等）就會與今天不可同日而語。到那時候再迂回到二線城市，同樣有可能與當?shù)馗偁帉κ中纬擅黠@的競爭優(yōu)勢。

但是，這樣的選擇似乎難免令人產(chǎn)生一個擔憂：如果扎根于三線城市，會不會影響K集團的品牌形象呢？仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，這樣的擔憂是多余的。北京作為全國房地產(chǎn)市場重要的“制高點”，是K集團品牌的“策源地”；可以與它在中小城市形成品牌呼應(yīng)，非但不會因為在三線城市的布局而降低品牌形象，反而會因為在三線城市的成功反襯出K集團在北京的品牌影響力。

K集團的戰(zhàn)略選擇與毛澤東“從農(nóng)村包圍城市”的思想不謀而合。有意思的是，共產(chǎn)黨當年的“品牌制高點”，不是創(chuàng)造“大城市革命根據(jù)地”，而是它所擁有的比那些在大城市中的“競爭對手”更先進的思想和主張——簡而言之，就是馬克思主義和人民的解放。

和所有的企業(yè)一樣，K集團在明確了戰(zhàn)略方向之后，進而需要發(fā)動與其戰(zhàn)略變革相適應(yīng)的組織變革。

這將是本書第二章“脫胎換骨”探討的主題。