既然是工作就必須提供相應(yīng)的成果，既然是成果就必須通過驗收。

即便是負責企業(yè)的行政或財務(wù)等以“例行性”日常工作為主的部門或崗位，也存在工作成果及其驗收的問題。

在成果導向原則下的考核過程中，常常會遇到這樣的現(xiàn)象：有的員工總是習慣于把“成果”的內(nèi)涵片面化。他們會認為只要提供了成果就算完成了工作，無論這樣的成果是否符合應(yīng)有的要求。這是我們在管理實踐中經(jīng)常遭遇的“交差”的思想。

因此，在實施成果導向的考核原則之前，首先需要向員工說明一個基本的常識：不合格的成果根本不能算作“成果”！

要想使這個看似簡單的道理真正地深入人心，卻是件不容易的事情，尤其是在那些長期習慣于得過且過地“交差”的員工中。

之所以把工作成果上升到“導向”的高度，就是要以此為契機，使員工能夠?qū)Ｗ⒂谒伎妓袚拿恳豁椆ぷ鞫紤?yīng)該達到什么樣的要求，以及如何達到這些要求。換言之，一項工作的成果至少應(yīng)該包含三個基本的元素：時間、成本和質(zhì)量。尤其需要注意的是，有的員工會把時間倉促當成質(zhì)量不合格的借口。

把成果導向與員工薪酬直接掛鉤，可以使注意力集中到工作（成果）的質(zhì)量上來。對越是基層的員工來說，這個效應(yīng)越是明顯。根據(jù)“激勵敏感區(qū)”（詳見《黨史商鑒》第1章）的原理，基層的員工最看重的是通過自己的工作獲得某種“現(xiàn)實利益”。把對工作成果的考核直接與員工的薪酬掛鉤，也就等于和他們的“現(xiàn)實利益”直接掛鉤。

在成果導向的模式之下派生出來的第一個問題就是工作安排的計劃性問題，抑或是對管理者在計劃管理能力方面的挑戰(zhàn)。管理者如果不能做到科學的計劃及合理的分解，“成果導向”就會淪為一句空話。

計劃的周期設(shè)置是一個關(guān)鍵。周期太長會使計劃失之僵硬，周期太短則會失去計劃本身的意義；必須結(jié)合企業(yè)所在的行業(yè)特征及自身的戰(zhàn)略實施要求等方面的實際情況來設(shè)置計劃的周期。通常來說，從成果導向的績效考核的角度，企業(yè)的計劃周期可以設(shè)置為年度、半年度和季度三級計劃周期。

年度計劃主要是根據(jù)企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的要求分解為當年度的計劃目標，并把當年的計劃目標分解為各季度的目標。年度計劃工作通常在上年年底或當年年初進行，或者在本財政年度的首月進行；多數(shù)企業(yè)以當年1月中下旬為宜。是時，上年度財務(wù)報表及其他各項指標均已經(jīng)基本出臺，這些數(shù)據(jù)將作為制定當年計劃的重要參考。

半年度計劃的意義在于，經(jīng)過6個月實踐，結(jié)合外部環(huán)境（政策法規(guī)、市場、競爭、客戶需求的變化等因素）及企業(yè)內(nèi)部情況的變化對年度計劃目標進行調(diào)整，以確保計劃的靈活性和適應(yīng)性。因此，半年度計劃的主要內(nèi)容是對年度計劃的修正。

季度計劃是在年度計劃確定的當季度目標的基礎(chǔ)上，進一步分解為季度內(nèi)各個月度的具體任務(wù)目標。這些任務(wù)目標可以直接用于對下一級員工的月度績效考核——如果考核周期為1個月的話。

從操作技術(shù)的層面上講，一般來說，年度計劃的制定與首季度計劃的制定一體進行；半年度計劃的制定與第三季度計劃的制定一體進行。因此，每年度單獨進行的季度計劃工作實際上只有兩次，即第二季度和第四季度。

計劃的形成過程可以是先進行自下而上的匯總，然后再經(jīng)過自上而下的確定或修正后下達。需要強調(diào)的是，計劃的下達必須是自上而下的。

為便于計劃的跟蹤和成果的考核，企業(yè)內(nèi)部必須建立兩個基本的機制：

第一，計劃的逐級分解機制。

集團級的總體計劃確定后，分公司需要隨即根據(jù)集團的總體計劃分解確定自身的計劃；分公司計劃確定后，各部門需要隨即根據(jù)分公司計劃分解部門計劃；以此類推，直至把計劃分解到每一個具體的崗位。