如果不采用這種形式，那么就會使對員工的評價淪為某些別有用心者的“專利”，從而滋生企業(yè)的內(nèi)耗。傳統(tǒng)的評價方式——管理者通過他人的“進(jìn)言”對第三人進(jìn)行評價——是極其不公正的。這種不公正可以歸為四種“失衡”的結(jié)果：

一是“動機(jī)失衡”。在現(xiàn)實(shí)中，人們在向上級傳遞表達(dá)對某人的評價時，傳遞負(fù)面信息的動機(jī)往往要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳遞正面信息的動機(jī)。我們可以想象這樣一種情境的普遍性：某人挖空心思尋找機(jī)會惡意中傷或詆毀另一人；但卻很難想象某人如此殫思竭慮地去肯定或贊揚(yáng)另一人。

二是“正負(fù)失衡”。在“動機(jī)失衡”的結(jié)果之下，那些實(shí)權(quán)在握的管理者平時接受到的更多的是別人對他人的“負(fù)評價”，而正面的評價卻要少得多，因此會產(chǎn)生正負(fù)評價的失衡。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)是很難明辨是非的。這就是為什么歷代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果沒有過人的判斷力的話），總是被奸臣所利用，而在外拼殺的忠臣良將也常常因此受到迫害。

三是“影響失衡”。任何一位心智正常的領(lǐng)導(dǎo)，在聽到他人對某人的評價時，都會結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行一翻分析和判斷。但這種分析和判斷的過程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影響其判斷結(jié)果的往往是潛意識里的審美取向（如本書第二章所述）。更重要的是，在這種心理之下，他首先要受不同進(jìn)言者的可信度的影響。如果是“心腹”級的進(jìn)言者，則可信度會更高，影響力會更大；而那些他原本就不信任的進(jìn)言者，可能只會適得其反。因此，不同的評價主體做出的評價具有不同的影響力。

四是“機(jī)會失衡”。并不是每位員工都有機(jī)會向上級發(fā)表意見，尤其是涉及對他人的評價，則進(jìn)言的機(jī)會則少之又少。于是，這種進(jìn)言的“權(quán)利”往往被某些人所壟斷，比如上級的助理或私交甚好的同事。

如果基于精神穹宇的能力素質(zhì)模型的綜合評價，并且是由多個主體做出的評價，就可以全面規(guī)避上述四種“失衡”情形的發(fā)生，還可以有效避免別有用心者以“民意”的名義對他人進(jìn)行迫害，因?yàn)槎嘀黧w的評價方式所顯示的結(jié)果就是最準(zhǔn)確的“民意”。

二、修正不恰當(dāng)?shù)慕M織行為，全員參與“企業(yè)文化”建設(shè)

在能力素質(zhì)模型的各個元素之下的各個評價題的答案選項(xiàng)（負(fù)分選項(xiàng)），都是針對企業(yè)當(dāng)前存在的不良現(xiàn)象進(jìn)行設(shè)計(jì)的，滿分選項(xiàng)則反映了企業(yè)的主張。因此，每位員工的組織行為，無論是正面的還是負(fù)面的，都被置于“眾目睽睽”之下，沒有可以隱藏的空間。當(dāng)不恰當(dāng)?shù)慕M織行為發(fā)生時，就會被人們“對號入座”?！叭罕姷难劬κ茄┝恋摹?，一旦自己的不當(dāng)言行被納入公眾的評價范圍，任何人都不得不有所收斂或調(diào)整。

根據(jù)我在《黨史商鑒》中提出的概念，所謂企業(yè)的“文化”，僅指“民間”客觀存在（而非企業(yè)官方主導(dǎo)）的感性氛圍，即員工實(shí)際奉行的審美取向和是非標(biāo)準(zhǔn)。這種感性氛圍往往以某種具體的言行來承載，因此難于把控和主導(dǎo)。這已經(jīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的一個全球性難題。

通過能力素質(zhì)模型，能夠把對這些行為納入量化的評價體系，通過扼制不恰當(dāng)言行和倡導(dǎo)正確言行來“凈化”企業(yè)的文化。

三、指導(dǎo)員工的發(fā)展

通過能力素質(zhì)模型清晰地告訴員工：企業(yè)主張什么和反對什么？如果員工有企業(yè)發(fā)展的訴求，則可以以能力素質(zhì)模型的各個元素為參照，結(jié)合自己的實(shí)際情況，分析自己已經(jīng)具備什么？還需要加強(qiáng)或充實(shí)哪些方面的能力或素養(yǎng)？