人在組織中擔(dān)當(dāng)?shù)奶囟ǖ慕巧珱Q定他必須具備與角色相稱的特定的職業(yè)態(tài)度。如何對待權(quán)力、變革、下級和自我，共同構(gòu)成了管理者的基本職業(yè)態(tài)度。如下圖所示：

圖6－2管理者的職業(yè)態(tài)度

如何對待權(quán)力

我曾經(jīng)在《黨史商鑒》第14章深入探討過“權(quán)力”的本質(zhì)。

管理者之所以成為管理者，首先是因?yàn)槠髽I(yè)賦予他某種法定權(quán)力。但是，管理者必須認(rèn)識到，法定權(quán)力不是一種待遇，而是為了讓他有效地?fù)?dān)當(dāng)“負(fù)責(zé)人”的角色而配備的。也就是說，管理者是因?yàn)橐袚?dān)責(zé)任才擁有法定權(quán)力的，而不是為了讓他行使權(quán)力才配備相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)是不同“責(zé)任主體”的結(jié)合，管理者是一種特殊而又舉足輕重的責(zé)任主體，他肩負(fù)的責(zé)任之大小決定了權(quán)力之大小。換言之，管理者的責(zé)任是第一位的，法定權(quán)力是第二位的。

這種邏輯上的順序?qū)芾碚邅碚f可謂意味深長。人都有趨利避害的本能，從而會在潛意識里對權(quán)力不厭其多，而對責(zé)任卻不厭其少。管理者在追求更大法定權(quán)力的同時，必須清醒意識到自己是否愿意或能夠承擔(dān)相應(yīng)的更大責(zé)任。

權(quán)力和責(zé)任是管理者的“硬幣之兩面”；二者的不對稱是企業(yè)“內(nèi)耗”的原動力。我們在現(xiàn)實(shí)生活中常見的“弄權(quán)”行為，就其本質(zhì)而言，就是在千方百計(jì)（甚至不惜以不正當(dāng)手段）追求更大權(quán)力的同時，不遺余力地躲避責(zé)任；只想享受權(quán)力帶來的好處，卻不愿承擔(dān)責(zé)任所致的風(fēng)險或損失。弄權(quán)的結(jié)果是權(quán)力與責(zé)任的嚴(yán)重不對稱，更具體一點(diǎn)兒說，就是權(quán)力大于責(zé)任。

仔細(xì)思量就不難理解，在任何一個組織中，權(quán)力與責(zé)任在總量上都是恒定的。如果弄權(quán)者獲得了更多的權(quán)力和推卸更多的責(zé)任，必然有其他的主體（這個主體極有可能是企業(yè)本身）擁有更少的權(quán)力和承擔(dān)更多的責(zé)任。對企業(yè)來說，終極的權(quán)力和責(zé)任往往與企業(yè)的最高利益直接相關(guān)。因此，無論弄權(quán)行為從表象上看傷害的是誰的利益，但歸根結(jié)底都是在直接或間接地傷害企業(yè)的利益。

管理者必須清醒地認(rèn)識到，權(quán)力的本質(zhì)是一個主體對另一個主體的影響力。這種影響力產(chǎn)生的基礎(chǔ)，不僅源自人對法定權(quán)力的敬畏，更重要的是下級對管理者的人格認(rèn)同，也就是通常所說的“人格魅力”。如果把管理者的影響力比喻成一個獨(dú)立的生命體，那么法定權(quán)力相當(dāng)于這個生命體的骨架，而人格認(rèn)同則相當(dāng)于血肉。如果沒有基本的人格認(rèn)同，法定權(quán)力的影響力是極其有限的，管理者也將因此而使自己處于“外強(qiáng)中干”的尷尬境地，成為一個弱不禁風(fēng)的骷髏。

歷代的暴君都有一個共同的特點(diǎn)，他們一方面擁有至高無上的法定權(quán)力并且肆意濫用之，另一方面又幾乎得不到臣民們起碼的人格認(rèn)同。因此，任何風(fēng)吹草動都會令他們看似強(qiáng)大的政權(quán)風(fēng)雨飄搖。

談及管理者的權(quán)力，就不得不談到兩種表象——“強(qiáng)勢”和“霸道”——的區(qū)別。二者常常被混淆。

“強(qiáng)勢”是一種風(fēng)格。強(qiáng)勢的管理者，無論手中的法定權(quán)力是大是小，無論個人的性格是張揚(yáng)還是沉靜，是直白還是委婉；在原則性的問題面前，他都會毫不含糊，旗幟鮮明?！皬?qiáng)勢”的前提是下級對管理者的高度人格認(rèn)同，并非取決于管理者本人的一相情愿。

強(qiáng)勢的管理者在團(tuán)隊(duì)中擁有深入人心的影響力和號召力，他習(xí)慣于以極其謹(jǐn)慎的態(tài)度行使自己手中的法定權(quán)力，因?yàn)樗钪獮E用法定權(quán)力的結(jié)果是排斥下級對自己的人格認(rèn)同。

“霸道”的管理者最倚重的是手中的法定權(quán)力，可以說離開法定權(quán)力他就會寸步難行，因?yàn)槌朔ǘ?quán)力的強(qiáng)制性作用之外，他幾乎沒有任何號召力和影響力。

是否正直、是否客觀、是否真誠、是否自信，是區(qū)別“強(qiáng)勢”和“霸道”最直觀的手段。需要說明的是，從組織行為的角度來看，評價管理者“正直”與否的標(biāo)準(zhǔn)，是要看他是否以組織原則（而不是社會上的標(biāo)準(zhǔn)）作為判斷人與事的標(biāo)準(zhǔn)。此外，“自信”與“自負(fù)”是有本質(zhì)區(qū)別的，后者恰恰是極端不自信的表現(xiàn)；簡單地講，前者從來不會回避自己的弱項(xiàng)或缺點(diǎn)，而后者則對此諱莫如深。