蘇寧這種向產業(yè)鏈上游滲透的做法引起了行業(yè)內非常大的震動。一些專家就簡單地認為體現(xiàn)了商業(yè)流通業(yè)和制造業(yè)融合的趨勢。但是也有專家清醒地認識到，張近東的這種做法實際上是其性格的直接反映，經歷過“砍大戶”的歷史時期，要強的張近東絕對不允許自己的咽喉被扼在別人的手中。參股上游制造商，實際上是為了保障自己的貨源，通過這樣一種資本的投入，起到的是創(chuàng)業(yè)初期“返季節(jié)打款”類似的效果。也就是說，通過這樣一種方式，加大與廠家進行博弈的砝碼，提升自己的競爭力。

對蘇寧進軍制造業(yè)舉動的誤解一直延續(xù)到了今天。2006年年末，蘇寧旗下集信息技術、研發(fā)和家電制造為一體的愛普萊斯科技工業(yè)園正式開工建設。公開資料顯示，蘇寧愛普萊斯科技工業(yè)園將建設成為一個以家用電器制造為龍頭、集家用電器信息技術和高新科技產品研發(fā)為一體的研發(fā)生產園區(qū)。項目總投資約15億元，形成100萬臺空調、100萬臺冰箱、100萬臺小家電等產品的年生產能力，預計能實現(xiàn)年銷售收入356億元。

但張近東在接受媒體采訪時稱，蘇寧愛普萊斯科技工業(yè)園只是其“5315”工程中，在全國范圍內建的15個物流基地中的一個，用于“物流、配套，給連鎖業(yè)以強大的后臺支持”。據2005年3月蘇寧公布的計劃，為期3年、由500個服務網點、30個客服中心、15個物流基地構成的“5315”工程，斥資為10億元。

實際上，在2009年4月，筆者在對蘇寧的參觀訪談中發(fā)現(xiàn)，在愛普萊斯科技工業(yè)園，很大一片地被蘇寧征用，但是還沒有真正開發(fā)。倒是一條馬路相隔的對面，蘇寧的雨花臺物流中心、后臺服務中心、培訓中心頗具規(guī)模。這和張近東的說法很是一致。

也許如今的蘇寧已經再也不是原來的“小弟弟”了，其雄厚的資金實力、出色的管理團隊都給予了原來那些以老大哥自居的家電廠商以非常大的壓力。參股上游制造企業(yè)，或者說宣布進軍家電制造業(yè)，對整個業(yè)界的觸動都非常大，為了避免不必要的麻煩甚至對抗，蘇寧在進軍制造業(yè)這個話題上顯得非常低調和謹慎。蘇寧總裁孫為民就在接受媒體采訪時，直接地承諾：“我們絕對不涉足制造業(yè)。首先，我們對制造不專業(yè)。其次，制造業(yè)在中國是過剩的，一投資就會貶值，但我們投資一個店，只要位置好，它是增值的。從全球零售業(yè)的經驗看，商業(yè)企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在品牌、管理上，對消費者而言，商業(yè)企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在其個性化產品和服務上。因此，自有品牌在發(fā)達國家的零售企業(yè)里是一個非常重要的環(huán)節(jié)。可能它的銷售占比不是很高，但是它的利潤空間占了非常大的權重。我們已經有了較大的規(guī)模了，今后規(guī)模還會更大，必須用自有品牌來提高毛利率。沒有它，企業(yè)盈利的安全性就會受到很大的影響。我們不涉足制造業(yè)，并不意味著我們不做投資。其實，投資也不是主導，我們更多地還是通過計劃采購來提高毛利率。我們最強的兩個武器，一是資金，二是計劃訂單，有了這兩個武器，什么問題都好解決?！?/p>

而這種承諾也和張近東一直以來對廠商關系的理解是一致的。孫為民就表示：“我認為，廠商之間有分歧，大家都要反思。雖然說我們已經形成了很大的規(guī)模，但我們要問自己，是不是還有地方做得不夠好？比如說，我們在區(qū)域市場的網絡規(guī)劃是不是科學合理，我們的店面資源是不是有效，我們的終端銷售是不是高效，這些都是零售商要考慮的問題?，F(xiàn)在，我們的店鋪里工廠的促銷員占到了服務人員的70%，每個供應商都形成了自己的管理方式、對顧客的服務方式、向顧客介紹解決方案的方式。這樣一來，一旦管理不善就極有可能失控。美的的促銷員不可能講格力好，格力的促銷員不可能講美的好。那么怎么做到以顧客為中心呢？如果由我們統(tǒng)一提供服務，就會給顧客幾套方案，顧客不想買進口的，我們就推薦合資品牌；不想買合資品牌，我們就推薦國產品牌?？傊?，要滿足顧客的個性化需求，讓顧客自己做出選擇。”