IBM盛衰的原因

在IBM100年歷史的中間30多年，我們看到IBM達(dá)到第一次高峰。小沃森在任的15年，IBM年收入從1956年的8.92億美元增長(zhǎng)到1971年的82.7億美元，增長(zhǎng)了將近10倍，是IBM歷史上成長(zhǎng)最快的時(shí)期；凈利潤(rùn)也從8 700萬(wàn)美元增長(zhǎng)到10.7億美元，增長(zhǎng)了12倍。這期間，IBM從美國(guó)100大公司中的37位，躍升成為美國(guó)乃至世界最大公司的前十，市值增長(zhǎng)了360億美元。第一章里曾提到，在成立將近60年已屆花甲之年后，IBM的股票在1968年仍能像今天的年輕成長(zhǎng)型公司一樣創(chuàng)下每股688美元和57倍市盈率的紀(jì)錄。這與當(dāng)時(shí)行業(yè)需求旺盛的大環(huán)境有著密不可分的關(guān)系，計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，讓大量手工的工作和運(yùn)算得以自動(dòng)化，大大提高效率和準(zhǔn)確性。只要有合適的技術(shù)和性價(jià)比，需求幾乎是“無(wú)限”的。對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這是占了天時(shí)地利。但在同一時(shí)期，我們也看到企業(yè)開始走入困境，其中一個(gè)外因就是IBM遭遇的反壟斷訴訟。就算IBM贏得絕大部分的訴訟，它對(duì)IBM的影響還是很大的。不說(shuō)大量的訴訟費(fèi)用，更重要的是大量的精力被吸進(jìn)去，正常的業(yè)務(wù)得不到更多的關(guān)注。而訴訟的陰影，直接影響到IBM銷售人員競(jìng)爭(zhēng)的方法和一代IBM高管對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度，也間接讓IBM變得緩慢。

但是除了外在因素，我認(rèn)為IBM自身的原因?qū)τ谶@一階段的成功和失敗影響更大。這些原因主要有：

1．前期布局和基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)。老沃森時(shí)代所建立的基礎(chǔ)，無(wú)論是基本信念或其他能力，通過(guò)小沃森的重視和傳承，都在這時(shí)候發(fā)揮作用，特別是早期建立的強(qiáng)大銷售隊(duì)伍和海外公司，規(guī)?；纳a(chǎn)能力和優(yōu)越的商業(yè)模式等，都為這時(shí)期的IBM提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2．S/360的出現(xiàn)。S/360的成功，對(duì)IBM的成功至關(guān)重要。它幫助IBM定義了計(jì)算機(jī)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，因而重新制定“游戲規(guī)則”，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入被動(dòng)。它是行業(yè)中第一次聽取并滿足不同客戶需要的系統(tǒng)，為客戶提供更好的價(jià)值。它也讓IBM理順內(nèi)部不兼容的多條產(chǎn)品線，降低成本而提高競(jìng)爭(zhēng)效率。

3．技術(shù)創(chuàng)新的專注和投入。從進(jìn)入電子時(shí)代到S/360的研發(fā)，IBM幾個(gè)重要的技術(shù)創(chuàng)新決定和不斷的投入為IBM在這個(gè)高科技行業(yè)的成功立下了汗馬功勞，而這方面的成功又加強(qiáng)了IBM對(duì)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的信心，并成為企業(yè)的核心能力。

4．管理能力的提升。小沃森帶領(lǐng)IBM進(jìn)行第一次重要的管理轉(zhuǎn)型，他認(rèn)識(shí)到?jīng)]有適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制和組織，權(quán)力不能下放，這會(huì)引起效率的問(wèn)題。小沃森所花的工夫沒(méi)有白費(fèi)，管理能力的提升讓IBM能駕馭更大的成長(zhǎng)。后來(lái)的CEO繼續(xù)把它優(yōu)化。

5．市場(chǎng)思想領(lǐng)導(dǎo)力。S/360無(wú)疑是建立對(duì)市場(chǎng)非常好的理解的基礎(chǔ)上而產(chǎn)生的成果，在IBM的影響下，現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)行業(yè)正式出現(xiàn)。IBM PC也是一個(gè)很好的例子，雖然它不是PC最早的發(fā)明者，但在它的影響下，也帶領(lǐng)了PC市場(chǎng)的形成，并享受早期的成果。

6．官僚化和內(nèi)向。成為了“機(jī)器”的IBM，減少了果斷決定和冒險(xiǎn)的能力，更傾向于如何減少錯(cuò)誤。更多看到的是眼前的成功和企圖長(zhǎng)期保住這些成功，因而忽略新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，動(dòng)作變得緩慢，直接導(dǎo)致后來(lái)的失利。

這些成敗的原因，可以為今天的企業(yè)提供有價(jià)值的參考，在成長(zhǎng)的過(guò)程中趨吉避兇。但是歷史證明，企業(yè)的起跌現(xiàn)象，卻好像大自然中不變的“地心引力”定律一般，只要有成長(zhǎng)，就會(huì)有高峰；只要有高峰，就必然會(huì)下墜，問(wèn)題只是什么時(shí)候而已。因此，企業(yè)要做的，是用盡一切方法推遲和縮短下滑的時(shí)間，讓企業(yè)能在最短時(shí)間內(nèi)反彈。在下一章，我們可以看到IBM如何依靠它的核心能力，成功反彈，并且闖得更高。