日本企業(yè)最大的問題是經(jīng)營者

在一般的日本企業(yè)里，往往是職位越高越不做事。課長級干部還做一點兒具體的事情，到了部長級以上，工作的內(nèi)容大致就是聽取下屬的匯報了。哪怕是最高的經(jīng)營者也往往如此，經(jīng)營者實際上沒有在做經(jīng)營的工作。

要把整個公司帶向何方？5年后、10年后的公司將會是怎樣？這些關系到公司未來命運的重大判斷，一定要由經(jīng)營者自己作出決策并負全部責任。作為一名經(jīng)營者，每天必須對各種方案的可行性和前瞻性進行分析、作出判斷，搞清楚自己應該選擇Ａ方案、Ｂ方案還是Ｃ方案，并監(jiān)督方案的推進實施。但是，現(xiàn)實并不是這樣。有些人認為，作為經(jīng)營者不必那么費心，反正底下會有人去做?；蛘?，這些決策是由董事會集體決定的，反正“大家一起過河不怕淹”。一家公司如果出現(xiàn)這種情況的話，公司和經(jīng)營者是不會成長的。

當然，這類不作為的經(jīng)營者即使缺席，只要現(xiàn)場人員發(fā)揮得當，公司照樣還能支撐下去，這種例子不是沒有。

但是，光靠現(xiàn)場人員的努力，總是弊大于利。

當今的世界，經(jīng)濟環(huán)境錯綜復雜，產(chǎn)業(yè)相互交錯、相互影響。置身于這樣一個時代，公司必須迅速、大膽地采取對策，不斷地適應變化。不這樣做的話，就會有被淘汰的巨大危險。

在這種情況下，如果僅憑現(xiàn)場人員的局部力量，要想改變整個公司的命運將會是非常困難的。還是必須由經(jīng)營者放眼長遠，明確指出公司的前進方向。并且，需要經(jīng)營者深入現(xiàn)場，身體力行，即時糾正下屬的錯誤，做出正確的榜樣給下屬看，這才是真正合格的經(jīng)營者。

經(jīng)營者位于組織的頂端，自己只顧發(fā)號施令，底下人做錯了就一頓臭罵。由于沒有好好了解各項工作的目的和本質(zhì)，往往又是瞎指揮，弄得底下人很不滿意。既缺乏正確的判斷力，又沒有讓人信服的實際業(yè)務能力，現(xiàn)實中，這樣的經(jīng)營者不在少數(shù)。

經(jīng)營者的作用，是判斷公司當前應該朝哪個方向走，并身體力行地帶領大家朝這個方向前進。我們公司的執(zhí)行董事，不是經(jīng)營參謀，而是實實在在的經(jīng)營者。我們必須從這個角度來認識執(zhí)行董事的工作。如果只是著眼于自己過去的專業(yè)，如財務、法律等領域，而沒有一個作為經(jīng)營者該有的全局性思維，那是十分錯誤的。如果只具備一般常識性的、教科書上的知識和判斷，是不可能成為出類拔萃的經(jīng)營者的。

收購卡賓

2006年4月，我們出手收購了女士服裝專賣連鎖店“卡賓”（Cabin，在東京一部上市）30％的股份。

因為我們感覺到，迅銷集團必須加強女士服裝研發(fā)這一領域。為此必須與這家公司展開全面的業(yè)務合作，并與之建立牢固的資本關系。

卡賓是一家自產(chǎn)自銷的女式服裝專賣連鎖店，其服裝的時尚感特別強。在日本，卡賓作為女士服裝自有品牌專業(yè)零售商的先驅(qū)，從1970年開始快速發(fā)展，旗下品牌包括ZAZIE、enraciné、wenge、êap等。至2006年5月，卡賓在全國已經(jīng)有202家門店；但經(jīng)營業(yè)績并不理想，截至2005年2月，年度營業(yè)額為201億日元，稅前利潤為5億日元的赤字。

我與該公司的經(jīng)營者、干部們進行了面談，并深入現(xiàn)場進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)如果我們只是給這家公司派遣管理人員，是很難進行徹底改革的。于是，我作出決斷，必須對其進行全面的管理整頓，包括公司的財務。2006年，通過公開市場的股份收購，我們?nèi)〉昧丝ㄙe公司超過半數(shù)的股權。第二年7月至8月，又通過公開市場收購了部分股份。到12月時，我們擁有了該公司100%的股份，使其成為我們完全的子公司。這樣，卡賓公司也因此從東京證券交易所退市。

后面我對這家公司還會有詳細的敘述?，F(xiàn)在，我們公司的執(zhí)行董事中島徹郎君擔任該公司的社長。他運用優(yōu)衣庫的專門技術，為把卡賓公司打造成充滿活力的女性服裝自有品牌專業(yè)零售商中的第一品牌，正與全體員工齊心協(xié)力、共同拼搏。