SAP上線

SAP系統(tǒng)上線是個高難度的大工程，但是蘇寧經受住了考驗。

總的來說，在2005年和2006年，蘇寧很不平靜。這個不平靜不僅是指外部環(huán)境的風云變幻，也是指蘇寧自身的迅猛發(fā)展所帶來的諸多變數(shù)。

經歷了2005年的跑馬圈地，蘇寧、國美、永樂、五星、大中五家公司共同構筑了“全國競逐，區(qū)域分割”的家電連鎖市場格局，但是這種格局并沒有保持多久就被打破了。2006年5月29日，美國百思買公司收購了江蘇五星電器公司51%的股份，成立了“百思買-五星”合資新公司。2006年7月25日，國美在北京召開新聞發(fā)布會，宣布以52.68億港元的“股票+現(xiàn)金”的形式并購永樂。

在此之前的2006年4月21日，大中與永樂宣布了雙方實施全面戰(zhàn)略合作。當永樂被國美收購，陳曉當上了新國美的總裁之后，大中又宣布終止之前與永樂簽署的戰(zhàn)略合作協(xié)議，并一度要出售給蘇寧。黃光裕在收購永樂后，志得意滿地放話要收購蘇寧，一度鬧得業(yè)內人士還紛紛為蘇寧擔心……

那兩年，家電連鎖江湖浪濤不斷，大家合縱連橫，你來我往，讓人恍覺進入戰(zhàn)國。就是在這樣的大背景下，蘇寧進入了自己的第二輪大發(fā)展，也踏上了自己的信息化新征程。

2005年7月，以武漢為收官城市，蘇寧實現(xiàn)了在全國一級城市的布點。站在這個時間節(jié)點上，如何實現(xiàn)縱深發(fā)展，如何實現(xiàn)跨區(qū)域、跨業(yè)務的資源整合，更好地體現(xiàn)連鎖的效益，成為蘇寧考慮的重要問題。

作為第四代SAP/ERP系統(tǒng)建設實施的重要親歷者，時任蘇寧信息中心總監(jiān)的任峻記得很清楚，整個項目的啟動是在2005年的7月20日。在此之前，蘇寧經過接觸已經敲定了方案提供商SAP公司以及后期負責幫助實施的顧問IBM公司。先不說新系統(tǒng)的上線對蘇寧的未來發(fā)展具有的非凡意義，單是整個項目所支付的大筆費用，就讓蘇寧的上上下下不敢懈怠。

據(jù)粗略統(tǒng)計，包括軟硬件以及實施費用在內，蘇寧在SAP/ERP項目上的耗費就超過1億元。這對于那個時候正處于快速擴張期的蘇寧而言并不是個小數(shù)目。任峻記得，在2005年的下半年，幾乎每周，在蘇寧的內部都有SAP項目會議，有時候一周還有好多次。會議的主要內容是蘇寧的中高層干部對相關方案進行研討和培訓，力求能夠在思想上、方法上達到統(tǒng)一。

在SAP/ERP系統(tǒng)上線項目開始啟動之前，蘇寧做了一些準備的工作：先是在企業(yè)內部作了一個大的動員，讓企業(yè)的上上下下都明確上一個全新的系統(tǒng)而不是在原有系統(tǒng)上進行修補的意義；接著，從全國各地各個部門所抽調出來的150名大學生員工組成了項目部。這些大學生基本上是以蘇寧“1200工程”①一期、二期的成員為主。

蘇寧“1200工程”是從2003年開始的，到2005年準備上馬SAP項目的時候，這些員工在各個崗位上已經有了兩三年的工作經驗，了解企業(yè)的基本工作流程以及文化，也了解運行當中出現(xiàn)的問題。

但是，抽調人不是件容易的事情，甚至需要張近東親自去給他們開動員會，讓他們參與到SAP的項目組當中來。為此，張近東還專門設立了一些獎勵的措施。張近東知道要成功實施這個SAP的項目，人才是很關鍵的。這個工程的前期準備工作，比如組織上的準備、人員的準備、技術的準備都很關鍵。

一些分公司的老總不愿意放人，因為這些大學生員工實在是太好用了，特別是在一個崗位上用熟了之后，更是讓老總們覺得很舍不得。但是SAP的工程需要他們，需要具有較好基礎的員工參與進來。

成功的理由和方法

蘇寧的信息化實施經驗可以簡單地歸結為幾條：明確自己的目的，真正從實際需求出發(fā)，以我為主，培養(yǎng)自己的團隊。

張近東說：“信息化是企業(yè)發(fā)展的一個趨勢，這個趨勢誰也改變不了。如果將蘇寧20年的發(fā)展歷程劃分成兩段，前一個十年，做企業(yè)基本上是在實踐中運用直覺和靈感幫助自己決斷；而后一個十年，企業(yè)的發(fā)展脈絡逐漸清晰，而且是越來越清晰，無論是連鎖的發(fā)展模式還是信息化，都是企業(yè)發(fā)展到某一階段的必然產物?！?

但是，正如偶然中存在著必然一樣，必然中也存在著偶然。這種偶然就是信息化中必然會存在一些錯誤。張近東甚至認為“這里邊天天都有錯誤”。天天都在犯錯誤的蘇寧最后居然成功了，不僅完成了看似不可能完成的任務，創(chuàng)下了全球零售業(yè)SAP系統(tǒng)實施規(guī)模最大、實施周期最短兩項紀錄，被SAP公司看做“燈塔工程”；更重要的是，整個系統(tǒng)完全契合到蘇寧的日常管理當中，和之前的老ERP系統(tǒng)一樣，為蘇寧的發(fā)展奠定了深厚的基礎。

SAP系統(tǒng)不僅提高了前臺的銷售工作效率，以往一筆成交需要花費2分鐘，現(xiàn)在可以縮短到不到30秒。而且后臺的服務響應速度也被大大提高了，蘇寧的全國資源實現(xiàn)了整合和統(tǒng)一調配，從以往物理上的集中發(fā)展到了邏輯上的集中。蘇寧實現(xiàn)了很多企業(yè)夢想的隨意調配資源的狀態(tài)。

蘇寧的ERP系統(tǒng)實施取得了成功，信息化的手段大大增強了蘇寧的內在活力，使得企業(yè)內部的各種數(shù)據(jù)在網絡上得到了實時的傳遞、分析、處理，為蘇寧的采購決策及大規(guī)模定制提供了及時、準確、權威的決策依據(jù)，企業(yè)內部的管理也更加順暢。并且，系統(tǒng)將供應商、連鎖企業(yè)、分銷商以至終端用戶聯(lián)系成一個整體，建立起功能強大的網鏈結構，使得產業(yè)鏈條得到了緊密協(xié)作，從而產生了巨大的產業(yè)合力。

但是，在那個“上ERP找死，不上ERP等死”的警句還在四處流傳的時候，一口氣拿出3000萬元來上馬ERP系統(tǒng)，并且還不知道自己會否步那些ERP先烈們“后塵”，對于張近東來說，這并不是件容易的事情。要知道，

3000萬元對于當時的蘇寧來說也并不是個小數(shù)目。而在2005年蘇寧又花上億元資金來上線SAP/ERP系統(tǒng)，進行信息系統(tǒng)大規(guī)模的升級。蘇寧為什么必須要這么做？難道蘇寧不怕失敗嗎？