“提高質(zhì)量可以減少支出”的觀念現(xiàn)在已被廣泛接受，但在第二次世界大戰(zhàn)后，質(zhì)量運動在愛德華茲·戴明倡導之前還幾乎不存在。質(zhì)量運動首先出現(xiàn)在日本，一代人之后，美國接過了質(zhì)量運動的旗幟。戴明的思想不僅將質(zhì)量置于戰(zhàn)略構建的中心，而且關注在全球競爭中美國企業(yè)面對的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)以那個年代日本制造商的興起為代表。彼得·圣吉普及了“學習型組織”的概念。在一個變化越來越快的信息時代，“學習型組織”是一個關鍵因素。杰克·韋爾奇因為提升了股東回報（一種他并不完全贊同的概念）而聞名。最近，全球化的時代催生了構建企業(yè)戰(zhàn)略的許多新思維。IBM首席執(zhí)行官塞繆爾·帕米沙諾認為跨國企業(yè)已經(jīng)是過去的事情，“全球性”的企業(yè)才是未來的浪潮；已故的顧問和教授普拉哈拉德認為公司應當關注“金字塔戰(zhàn)略的底層”，滿足貧困者的需求，從而向新興經(jīng)濟體極具潛力的市場滲透。

正如這些較早時期的重大突破一樣，可持續(xù)性作為一種戰(zhàn)略是對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境作出的自然反應。這就是為什么即使在2008年和2009年的蕭條時期公司仍然（或者開展）致力于可持續(xù)性的原因。

彈性股利

即使在過去兩年利潤急劇下降的時期，在戰(zhàn)略規(guī)劃的層面，可持續(xù)性仍然占據(jù)重要位置，其中最主要的原因就是在一個突破性變革時代它能提供“彈性股利”。因為可持續(xù)發(fā)展的趨勢和總的全球趨勢緊密相連，當全球發(fā)生變化的時候，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以避免企業(yè)落后，并為企業(yè)抓住未來市場機會提供契機。

過去幾年里，“彈性”一詞在公司范圍內(nèi)已經(jīng)成為一個新的流行語。彈性的企業(yè)戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來雙重利益：一方面，它有助于公司預測經(jīng)濟結構的改變，從而先于競爭對手采取下一輪的行動；另一方面，它能減少風險。正如倫敦商學院教授、著名戰(zhàn)略顧問加里·哈默所說：“它與企業(yè)的未來息息相關，而不是面向過去?！?