Considered生產線始于2005年，它作為一個鞋類的利基產品線，其設計目的在于使用更少的自然資源，產生更少的廢品，根除有毒物質，這些有毒物質對于一個嚴重依賴纖維和橡膠的行業(yè)是很難擺脫的。當美國職業(yè)籃球賽明星史蒂夫·納什穿著Trash Talk運動鞋進入賽場時，他展示的是用工廠回收的廢料做成的裝備。這樣的鞋子更具有效率，并且成本更低，和世界杯的運動衫一樣，這并不損害耐克的品牌形象，實際上是一種形象的提升。從一個利基產品開始，最后成為整個公司的目標，到2011年Considered生產線的原理將應用到耐克所有的鞋類產品。

耐克追求持續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略從內部開始，但公司并沒有止步于此。持續(xù)卓越不僅需要創(chuàng)新與內部激勵，還需要合作。2010年年初，耐克發(fā)起了“綠色交流”倡議，這是一個開放的創(chuàng)新平臺，使合伙人雅虎、設計公司艾迪歐、百思買以及其他公司共享知識產權進行聯合開發(fā)。帕克半開玩笑地說，他被一種說法所激勵：“很多聰明的人在那里，但他們都不是為我工作”。這種思想反映了耐克的一種認識：合作關系和透明化是持續(xù)卓越的核心，適用于可持續(xù)產品設計的開源原則同樣可以應用于軟件設計。在一個傳統上將知識產權捍衛(wèi)得如同國家秘密一樣的行業(yè)，這是一個很大的改變。

的確，正如我們討論的其他公司一樣，耐克還有一段很長的路要走。公司仍然面臨著確保工廠的工作條件符合公司標準的挑戰(zhàn)。耐克還要接受批評家們關于公司造成不可持續(xù)消費水平的責問（一個17歲的孩子真的需要一雙價值150美元的鞋子嗎？）。毫無疑問，設計一雙鞋子當然沒有重建一整套能源系統那么復雜。

但耐克仍然是一個將可持續(xù)性與持續(xù)卓越戰(zhàn)略相結合的具有說服力的例子。我們在第一章概述的五個原則在耐克公司都得到了充分的體現。公司對來自全球的挑戰(zhàn)積極應對，設立大膽的目標，建立激勵機制，并通過調整公司定位來予以實現?！熬G色交流”倡議展示了公司應用合作原則致力于消費品的研發(fā)，通過生產消費者需要的高質量產品來滿足他們的需求。盡管戰(zhàn)略的成功與否還未可知，但耐克公司已經無畏地邁上持續(xù)卓越的旅程。耐克的成功將使公司壯大，使股東受益，實際上公司已經取得了這方面的成功。對其他的公司和行業(yè)而言，耐克公司是一個很好的例子，它意味著基于創(chuàng)新與可持續(xù)性的明確的戰(zhàn)略是成功的關鍵。