2007 年 12 月末，我同家人一起到夏威夷度假，這是我們的家庭傳統(tǒng)。 在我的生命中，家庭一直占據(jù)著極為重要的位置，何況一年只有這么一次， 我們四個人忙里偷閑，共享天倫之樂。但考慮到新的一年中我將要做的事， 我一點兒也輕松不起來了。

每天，我都要與西雅圖的切特以及紐約的吉姆·芬格羅斯通電話，不僅要進行我們過渡期的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還要應(yīng)對接下來幾天、幾周甚至幾個月可能發(fā)生的事。

沒有清楚的答案，所以我們一起從頭到尾把有可能出現(xiàn)的新管理結(jié)構(gòu)以及眾多伙伴的變動想了一遍。我的一個決定就是取消新設(shè)的首席運營官，讓星巴克的高層管理人員直接向首席執(zhí)行官報告。我希望能對公司各方面的運營有個清晰的了解，從供應(yīng)鏈到門店設(shè)計的每一個環(huán)節(jié)。在這個過程中，調(diào)整以及淘汰星巴克的一些領(lǐng)導(dǎo)團隊成員是不可避免的了。

在過去的兩年中，我一直在觀察和分析星巴克的錯誤，因此將它引上正軌就變得容易多了，對此我早已有了想法。我們需要重燃顧客對我們的熱情，以更高效的組織結(jié)構(gòu)取代現(xiàn)在的團隊；放緩我們在美國本土的增長速度，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展并重整國際市場發(fā)展，將重點放在諸如中國等新興國家；我們還需要關(guān)掉一些門店，不過還不確定具體的數(shù)目。

讓我很苦惱的是，在不打擊人們信心的情況下，我該如何確定我的工作重點，讓人們樹立起信心，贏得他們的支持，并且告訴他們我們將不再采用以往的經(jīng)營模式。

非常幸運地，我在夏威夷遇見了戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾（Michael Dell），他也來度假，我們住的賓館離得很近。我和邁克爾是多年朋友，巧的是，11個月之前他剛剛重返戴爾公司再次擔(dān)任總裁，取代了那個他親自選定的領(lǐng)導(dǎo)公司兩年的前任總裁。我們的境遇有著不同尋常的相似之處，雖然我們各自的業(yè)務(wù)—咖啡和電腦—風(fēng)馬牛不相及。邁克爾，這位回歸的創(chuàng)始人，對我可能的前景有著獨一無二的洞察力。

我們每天都會沿著科納海岸騎3小時的自行車，正是在那時我向他透露：“我想我不得不重新?lián)问紫瘓?zhí)行官?！?/p>

邁克爾似乎并不感到驚奇，我們反復(fù)探討了一系列擺在我面前的戰(zhàn)略決策方面的問題：應(yīng)對來自華爾街的壓力；保持斗志昂揚；面對經(jīng)濟的衰退以及消費者信心喪失的現(xiàn)實；面對因再次承擔(dān)日常運營責(zé)任而產(chǎn)生的憂慮。我們一起騎車來到了邁克爾的家中，他向我講述了一年前他在戴爾公司所做的一系列工作，并毫無保留地和我分享了幫助他成功實現(xiàn)交接的文件資料。

有一個方法特別適用于星巴克，麥倫稱它為“變革議程”。當(dāng)時這個詞不在我或者星巴克的字典當(dāng)中，但它激發(fā)了我的共鳴?！白兏铩敝赋鲂前涂思磳l(fā)生改變的規(guī)模有著積極的內(nèi)涵。而“議程”提供了一個可執(zhí)行的框架，這是關(guān)鍵。我已經(jīng)下定決心，大膽地向外界表明我們決策的迅速和精確。

然而，就在我開始對星巴克的未來有了大體構(gòu)想時，它的現(xiàn)狀引發(fā)了我極大的焦慮。

在夏威夷的每天早上，我都會瀏覽一下公司的日常銷售報表。

但弄清楚這一切，對我而言極其困難。

星巴克糟糕的日常銷售報表顯示，與去年同期相比，我們的銷售額在減少，而且以兩位數(shù)的幅度在下降。我們的同店銷售額也曾經(jīng)出現(xiàn)過負(fù)增長，但我從未見過星巴克有這樣持續(xù)糟糕的表現(xiàn)，銷售額直線下降！每一天，在全美各地，光顧我們門店的人越來越少，那些光顧的顧客，其消費水平也比以前低了許多。當(dāng)然，并不是僅有星巴克出現(xiàn)了這種情況，在美國的節(jié)日消費季中，消費者的消費額跌至了4年來的最低水平。我感到很無助。我給西雅圖的伙伴打電話要求看一看美國每個地區(qū)的同店銷售數(shù)據(jù)，上面的數(shù)字讓我目瞪口呆，我根本不知道該怎么辦。我吃不下早餐、無法享受天倫之樂，甚至幾乎不能動，我害怕我擔(dān)憂的一切都將成為現(xiàn)實。