只有兩個指導原則：其一，就是要有利于企業(yè)和股份持有人的最佳長期利益；其二，就是確保前一條原則得到正確執(zhí)行。

—羅伯特·D·海斯我憑直覺看人的能力，遠超過大多數(shù)經(jīng)理人。不論聘任一個關鍵崗位的主管，還是尋找投資銀行家或評估某個合作伙伴，我都像尋找配偶似的注重同樣的品質：尊嚴與激情。對我來說，這跟經(jīng)驗和能力同等重要。我想自己的工作搭檔應該是這樣的人：他們不會只把自己的價值準則留給家人，而同樣也會將其帶入職場生涯，他們和我有著共同的原則。如果我看出有什么不合意之處，或是在價值觀上有些看不透，我寧愿繼續(xù)觀望。

價值觀的價值當星巴克終于決定上市時，我們本來可以雇用國內任何一家投資銀行。不少頂級的全國性規(guī)模的投資銀行，以及本地幾家小一些的投資銀行，紛紛跑到我們設在西雅圖機場南路烘焙工廠的辦公室來找我們。

那是1991年，我們還是中等規(guī)模的區(qū)域性企業(yè)。那一年我們在上百家門店的基礎上才有了賬面收入，所有的贏利門店都在西北部和芝加哥一帶，銷售額達到5700萬美元。然而，那些有來頭的投資銀行找的正是我們這類前途看好的快速發(fā)展企業(yè)。他們看好我們的經(jīng)營模式和向全美擴張的計劃。通過賬目審計，他們對我們的經(jīng)濟架構—每家店的銷售情況、平均成本以及投資回報率等，留下了深刻印象。

能得到這樣的矚目真是萬分榮幸，大約6個月的時間里，我和20多個提出合作意向的銀行家見過面。但令人失望的是，我發(fā)現(xiàn)，這些跟我交談過的投資銀行家，大多只是把星巴克看做投資名冊上一長串名字中一個潛在的新股發(fā)行者。我開始有這樣一種感覺，他們是在玩一種賠率游戲：事先做足功課以確保不至于判斷失誤，然后押賭某些候選者，這時他們已完全了解哪些將出局，哪些會成功。

幾乎所有的人都一個樣子，在我開始討論我們公司的使命宣言時都心不在焉。如果他們還在做筆記，當我談到我們的價值觀時，他們的筆就停住不動了，好像我津津樂道的話題跟星巴克的財務運作完全不沾邊似的。經(jīng)驗告訴我，談論價值觀是容易的，真要去實踐卻是困難的，而一個外人要來判定哪些是發(fā)自內心的，哪些是櫥窗里的擺設，就更困難了。華爾街的市場價值評估不可能把價值觀置于其中。

我覺得很沮喪。我知道星巴克可能會成功獲得首次發(fā)行股票的機會，但我所希望的是，投資銀行家們，那些專家們，能夠理解星巴克跟其他那些零售店、餐館都不一樣，也不同于一般的咖啡連鎖店，這跟他們新近做成的其他的交易完全不是一回事。這些人來自一個與眾不同的世界，在他們那兒，每件事的意義大小都取決于它的金錢價值；如果你不能把大量的數(shù)字擱進去，就別指望在股市上有漂亮的亮相。他們要知道我們能給股東多少回報，而不是我們如何對待自己的伙伴。

1991年8月的一天，又有一位投資銀行家來找我。丹·李維坦來自施羅德基金管理公司，這樣的公司以往打交道的對象都是規(guī)模很大、基礎很好的公司，而不是我們這樣的小角色。他從洛杉磯飛到西雅圖，跟紐約過來的一個同事匯合。算來他們大概是第10家想和我們打交道的投資銀行。他倆從來沒進過星巴克咖啡店，就在那天早上，來我辦公室之前，他們光顧了一家星巴克咖啡店。