雖然克里斯汀是唯一一個從助手升為副總經(jīng)理的人，但星巴克不乏像她這樣的個體，他們不懼怕跨越難關，選擇繼續(xù)留在公司并與公司一起成長。我們還有一位老資格的伙伴叫蓋·尼爾文，1979年進公司時給銷售經(jīng)理接電話，當時星巴克只有3家門店。后來，當我們發(fā)展到有50家門店時，她成為零售購貨部門的頭兒。從那以后，她學習了零售訓練課程并在幾個部門工作過，現(xiàn)在她是打理星巴克文史檔案的主管，負責把我們的傳奇故事和文化背景介紹給新來的人。

德勃拉·蒂帕·霍克是我1982年我請來的，當時是一家門店的經(jīng)理，現(xiàn)在是負責市場和產(chǎn)品的副總經(jīng)理。詹妮弗·埃姆斯·卡勒曼在1986年是“天天”一家門店的咖啡師，后來成為負責西北區(qū)零售運作的頭兒，現(xiàn)在是負責咖啡零售的主管。還有無數(shù)像他們這樣的人，仍然保持著激情與活力，輾轉各個部門的歷練使他們找到了增長自身才干的途徑。1990年幫助一起修訂《使命宣言》的大部分人都還留在這兒，無論是烘焙工廠、倉庫還是門店里，都有許多這樣的人。

待在首席執(zhí)行官的辦公室里，很難評估怎樣把我們的熱情植根于新開辟的市場。1996年12月，我不停地在天上飛來飛去，去加利福尼亞、新英格蘭、威斯康星和加拿大，參加當?shù)氐氖フQ節(jié)之前的銷售大會。所到之處，我都是主要發(fā)言者。當我坐下來聽著開幕發(fā)言時，我就把相關要點記下來，那是人與人之間的、人與咖啡之間的、最終與公司之間的關系要點。

其中有一次會議在羅得島的新港舉行，許多伙伴來自紐約、新澤西、費城和新英格蘭各地。那是我最關注的一個會議，因為我覺得從東海岸那邊的運作情況來看，似乎困難更多些。有人告訴我，你很難在那些地方見到有什么人對雇主和工作不是抱著憤世嫉俗的態(tài)度。想到那些會議是在遠離西雅圖的地方舉行，我生怕出現(xiàn)星巴克文化遭遇挫折的場面。

然而，令人驚奇的是，我發(fā)覺自己完全置身于一種充滿活力和激情的氛圍之中，每個地區(qū)都是這樣，特別是在新英格蘭。從一個城市到另一個城市，我聽到經(jīng)理們強調的是同樣的主題，而且我看見聽眾也有同樣的反應。我看到在同樣有感染力的地方會有同樣的笑聲和熱情的應和。那些我從未謀面的伙伴走過來對我說，他們從來沒有在這樣的公司工作過，沒有遇到過這樣重視人的公司。

這次旅行告訴我，每一個城市都有許多人認為工作并不意味著看著鐘點混時間，工作更應該是吸引人的、富有成效的事業(yè)。我現(xiàn)在叫不出每個人的名字了，對伙伴們也不可能像1987年時那樣熟悉了，但星巴克依然能夠提供一種比大部分同行都要優(yōu)越的工作氛圍，以及一種更有人情味的情感關注，這使得公司在人們眼里很有地位。

我們的伙伴們知道什么是真誠，什么是虛偽。當我推心置腹地對他們說心里話時，他們就把自身與星巴克的前途、星巴克的體驗聯(lián)系在一起了。當管理層傾聽他們關心的問題并給予真誠的答復時，他們就會意識到星巴克既不是沒有個性的企業(yè)，也不是沒有人情味的咖啡商。我們會犯錯誤，但如果我們的人發(fā)自內心地意識到自己正在從事的事業(yè)，意識到這是在為我們所有的人創(chuàng)造價值，他們就會原諒我們的錯誤。許多人已經(jīng)漸漸理解了我們的發(fā)展規(guī)模帶來的好處，并幫助我們一起確保在把公司做大以后仍然保持原有的優(yōu)勢。他們就是星巴克，星巴克的成功正是他們的成就。