事實(shí)上，我們?cè)谑袌?chǎng)上所看到的公司之間的競(jìng)爭(zhēng)沖突（企業(yè)主管常以為這就是戰(zhàn)略），只不過是整體戰(zhàn)略的一小部分，猶如冰山一角。大多數(shù)戰(zhàn)略應(yīng)該是隱性的，不容易被人察覺出的。那些能被看到的部分，只不過是在經(jīng)過白熱化的競(jìng)爭(zhēng)之后所產(chǎn)生的泡沫而已。大部分戰(zhàn)略是有意不讓人看到的，也就是說，真正創(chuàng)造價(jià)值之處，隱含于表面之下，是沒必要競(jìng)爭(zhēng)的。當(dāng)然，有時(shí)面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。如果產(chǎn)品很好，公司戰(zhàn)略方向正確，價(jià)值觀也正確，那么管理者就要全力迎戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是以我的經(jīng)驗(yàn)，管理者們經(jīng)常過于心甘情愿地讓自己陷入舊式競(jìng)爭(zhēng)中，因?yàn)樗麄兌萌绾芜M(jìn)行那種競(jìng)爭(zhēng)。然而對(duì)他們來說，通過運(yùn)用以顧客為本的有效戰(zhàn)略來完全避免競(jìng)爭(zhēng)是需要很長(zhǎng)時(shí)間的。

夾縫地帶的生存戰(zhàn)略

在20世紀(jì)60年代末70年代初，大多數(shù)日本公司將注意力集中在通過一些如質(zhì)量圈、價(jià)值工程和零次品等來降低成本。然而，隨著這些公司逐步實(shí)現(xiàn)全球化，它們開始致力于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中反思自己。畢竟這種重金投入競(jìng)爭(zhēng)的做法有點(diǎn)過火了，而且已經(jīng)出現(xiàn)邊際收益遞減的現(xiàn)象，因?yàn)檫@樣牽涉太多競(jìng)爭(zhēng)模型、太多小把戲、太多附加條件。

因此，培育有效的“以顧客為本”的理念對(duì)于這些公司來說已經(jīng)迫在眉睫。許多成功的大型企業(yè)面臨的一個(gè)共同問題是：被來自新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)區(qū)的低成本生產(chǎn)商和來自歐洲的高端生產(chǎn)商圍困。這一挑戰(zhàn)涉及所有主要工業(yè)經(jīng)濟(jì)體的管理者們，尤其是日本，它受到的威脅更是刻不容緩，并已經(jīng)導(dǎo)致日本企業(yè)開始重新思考它們所熟悉的戰(zhàn)略目標(biāo)，這使得它們重新意識(shí)到顧客的重要性。

現(xiàn)在許多日本企業(yè)都有不祥的預(yù)兆，那些過去為它們所熟悉的戰(zhàn)略定位已經(jīng)站不住腳了。一方面，那些德國(guó)企業(yè)制造的高端產(chǎn)品，維持較高的價(jià)位甚至提高成本，也影響不到它們的利潤(rùn)，例如汽車業(yè)的奔馳和寶馬。另一方面是價(jià)低量多的生產(chǎn)者，例如韓國(guó)現(xiàn)代、三星電子和LG，這些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品成本不到日本企業(yè)的一半。這樣一來，日本企業(yè)就被夾在了中間。它們既比不上高利潤(rùn)的德國(guó)企業(yè)，也無法效仿低成本的韓國(guó)企業(yè)。這就導(dǎo)致了日本處于痛苦的夾縫地帶。

如果你是一家日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你該怎么做？我覺得有三種辦法。首先，因?yàn)轫n國(guó)的生產(chǎn)力還是相對(duì)比較低的，可以直接在價(jià)格上挑戰(zhàn)韓國(guó)企業(yè)。是的，它們員工的薪水只是你公司員工的1/7~1/10。但是，如果你能夠積極減少生產(chǎn)線上的員工數(shù)量，在人力成本方面，你就可以與它們接近，甚至比它們還低。事實(shí)上，這就意味著用可觀的費(fèi)用支出艱難地走向全自動(dòng)化、無人操作及彈性的生產(chǎn)系統(tǒng)。

實(shí)踐證明，這是可以做到的。事實(shí)上，通過運(yùn)用計(jì)算機(jī)集成技術(shù)，以制造軸承著稱的尼康精工社已經(jīng)辭退了大量員工；馬扎克機(jī)械公司在其產(chǎn)品關(guān)鍵部件的生產(chǎn)上已經(jīng)裁掉了幾乎所有的員工；富士通自動(dòng)數(shù)控公司也已經(jīng)采用流水線生產(chǎn)，因此，它公開宣布，即使設(shè)備使用率只能達(dá)到20%，公司也可以收支相抵。如此一來，哪怕匯率高達(dá)70日元兌換1美元，也是有利于日本公司出口的。