六西格瑪有什么用？韋爾奇認為主要有三點：改善顧客的產(chǎn)品體驗、降低成本、培養(yǎng)更好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇除了重視顧客導(dǎo)向之外，還強調(diào)最后一點。韋爾奇說：“也許六西格瑪計劃最大和最未被宣傳的好處是它能幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團隊?！?/p>

為什么六西格瑪能幫助培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？麥克納尼說：“因為它能直截了當(dāng)?shù)乜己私?jīng)理人的績效。”麥克納尼在3M也引入了六西格瑪，他說：“坦率地說，并不一定非用六西格瑪不可。但是我熟悉它，相信它，公司里還有好些人也相信它，所以我們最后決定用它?！?也就是說，六西格瑪只是個工具，為的是改善顧客體驗、打造領(lǐng)導(dǎo)團隊等目的。換句話說，六西格瑪只是末，育人才是本。

■ 多元化是大廈，育人是地基

再接著說學(xué)韋爾奇和通用電氣。國內(nèi)許多企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，會把通用電氣的多元化作為榜樣：通用電氣的多元化就做得很成功，為什么我不可以？

其實，西方管理界的主流意見傾向?qū)I(yè)化。學(xué)術(shù)界的意見認為：只有在一加一大于二的情況下才應(yīng)該多元化。分散風(fēng)險不是多元化的理由，因為股東可以通過購買不同公司的股票來分散風(fēng)險。而且，金融市場能比經(jīng)理人更有效地配置金融資本。增長也不是多元化的理由，因為一加一等于二式的增長并沒有增加股東價值。不過在新興市場，因為金融市場效率不高等理由，多元化比較流行。

管理暢銷書通過案例研究，也主張專業(yè)化。湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理暢銷書，曾經(jīng)轟動一時。該書斷言，優(yōu)秀企業(yè)擁有八大品質(zhì)，其中之一就是“不離本行”。吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》也發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)從平庸到偉大的轉(zhuǎn)變的企業(yè)有六大特征，其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”，并且堅持不懈。

但是，多元化同樣有成功的案例，比如通用電氣。怎么解釋通用電氣的成功呢？哈佛商學(xué)院教授克里斯托弗·巴特利特的解釋是：育人。巴特利特研究通用電氣之道，發(fā)現(xiàn)在20世紀五六十年代，在當(dāng)時的CEO拉爾夫·科迪納的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣就建立了為多元化業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才的體系。這個體系不斷完善，在韋爾奇手中發(fā)揚光大。

主張專業(yè)化的一個理由，就是金融市場能比經(jīng)理人更有效地配置金融資本。但是巴特利特問：“如果最稀缺的資源是人力資本呢？通用電氣配置人力資本可比市場強?！币簿褪钦f，長于人力資本配置，是通用電氣多元化成功的條件。

有哪一家中國企業(yè)敢說自己跟通用電氣一樣長于育人和用人呢？因此，通用電氣很可能不是證明你可以多元化的例子，而恰恰是證明你不能多元化的例子。

■ 帕卡德定律

中國一家餐飲連鎖企業(yè)的CEO，倒沒有說自己要學(xué)韋爾奇的多元化，而是說自己要學(xué)《從優(yōu)秀到卓越》。我提醒他注意，該書作者吉姆·柯林斯特別提出了一條“帕卡德定律”：公司增長的速度，不可能持續(xù)超過該公司人才增長的速度。這個定律是柯林斯總結(jié)的，但是這個觀點是惠普公司的共同創(chuàng)始人戴維·帕卡德說的。

結(jié)果這個CEO說，他們企業(yè)就打破了這一定律，最近兩三年增長很快，超過了該公司的人才增長。我不認為這家企業(yè)能打破這一定律，因為帕卡德定律中強調(diào)的是“持續(xù)”。在中國經(jīng)濟高速增長的大背景下，許多企業(yè)都在快速成長，但是，持續(xù)增長的例子少，曇花一現(xiàn)的故事多。