約翰·普雷斯科特是1958年跟隨洛頓去紐卡斯?fàn)柕?，此時(shí)任必和的運(yùn)輸子公司的總經(jīng)理。 他說：“布賴恩·洛頓曾是伊恩·麥克倫南的得力助手。 當(dāng)然他要年輕得多， 但他被認(rèn)為是一位出色的冶金學(xué)家和工程師。 在80年代和其后一段時(shí)間， 布賴恩是公司發(fā)展的真正推動(dòng)力量?！?/p>

洛頓和他的董事長(zhǎng)迅速采取行動(dòng)來化解霍姆斯·阿·科特的新要約。必和宣布進(jìn)行5股送1股的派股， 并且投入大筆金錢在全國(guó)進(jìn)行廣告宣傳。確實(shí)有不少值得炫耀的東西： 巴斯海峽項(xiàng)目的盈利數(shù)以億計(jì)， 在澳大利亞西北海岸外的帝汶海(Timor Sea)上新發(fā)現(xiàn)的賈比盧(Jabiru)油田勘探成果驚人， 而對(duì)猶他國(guó)際公司的戲劇性收購（詳見下一章）， 把昆士蘭中部一批最優(yōu)質(zhì)的煤礦收入必和囊中。

洛頓和麥克倫南還聘請(qǐng)麥格理銀行(Macquarie Bank)的執(zhí)行董事格雷姆·塞繆爾(Graeme Samuel)[1]和摩根士丹利(Morgan Stanley)的副總裁查爾斯·泰特(Charles Tait)來打退這次攻擊。塞繆爾說：“噢天哪，有18個(gè)月時(shí)間， 我差不多每天都在必和總部的高管樓層被稱為‘地堡’(The Bunker)的房間里， 協(xié)助處理有關(guān)霍姆斯·阿·科特收購的各種事情。 觸發(fā)整個(gè)過程的催化劑是： 一直為必和公司服務(wù)的股票經(jīng)紀(jì)公司波特斯(Potters Partners)決定作貝爾資源的經(jīng)紀(jì)公司， 幫助其收購必和公司的股票。 這使必和的人大吃一驚， 因?yàn)樗麄兏械讲ㄌ厮挂婏L(fēng)使舵把賭注改押到對(duì)方身上了。必和把我們請(qǐng)來， 為持續(xù)很多個(gè)月的整個(gè)過程提供建議和幫助?！?/p>

塞繆爾說德里克·索爾有關(guān)“澳洲巨人”這一稱號(hào)的公關(guān)活動(dòng)造成了一些問題：“那個(gè)稱號(hào)并不好，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)的是‘巨人’而不是‘澳洲’。” “巨大”并不一定是好事。 “另外， 我們當(dāng)時(shí)正處在一個(gè)企業(yè)家精神高漲的年代， 那些搞并購的商人被視為股票市場(chǎng)上的大英雄。如果你不是他們之中的一員， 人家就會(huì)認(rèn)為你停滯、笨重、保守， 適合被兼并， 而且也應(yīng)該被兼并。”

但是他說最大的挑戰(zhàn)還是允許進(jìn)行部分兼并的公司法。 在收到收購要約后，較大的機(jī)構(gòu)投資者會(huì)把大部分股票賣掉以保證獲得兼并溢價(jià)， 而小股東則會(huì)堅(jiān)持不賣。 但是一旦收購?fù)瓿桑?兼并溢價(jià)消失后， 機(jī)構(gòu)投資者會(huì)以較低的價(jià)格重新買進(jìn)公司的股票。塞繆爾回憶說， 有些機(jī)構(gòu)投資者居然向麥格理銀行發(fā)出“無理的威脅”， 要求該銀行“靠邊站”， 使兼并能夠成功。 他說：“某家機(jī)構(gòu)的行為非常非常惡劣， 那是一家投資基金管理公司，它的行為真的非常惡劣?！盵2]

塞繆爾還身處文化沖突之中。 霍姆斯·阿·科特基本上是單槍匹馬，而必和公司則有一套“機(jī)構(gòu)治理”體系， 使它難以采用靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)。 塞繆爾說：“我們與必和的高層管理人員花了幾個(gè)星期時(shí)間來分析誰是與羅伯特·霍姆斯·阿·科特接觸的最佳人選。我覺得最好的方法就是拿起電話給他打過去， 可是不行， 我們得研究誰是最佳人選。”