在一個對于并購以及新航程的開發(fā)有很多限制的行業(yè)中，使用戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地滿足你的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以滿足乘客不斷增長的對于全球旅行的需求。此外，在一個精益成本管理結構對于生存非常重要的行業(yè)里，有些航空企業(yè)可能會在缺乏規(guī)模經(jīng)濟或者在不具備競爭優(yōu)勢的領域里錯誤地經(jīng)營，這樣就需要將這樣的業(yè)務讓給自己的戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)營。在航空業(yè)收益差的時候，進行航班協(xié)調、提供交互服務（如檢票以及維護服務）以及共同采購以達到規(guī)模經(jīng)濟的目的，這時候采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以有效地達到上述目的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟和兼并相比的一個優(yōu)勢是隱含成本很小，因此即使在沒有政策管制的領域，這種形式也很重要。例如，兼并能導致機種的多樣化，這樣會增加很多種成本，像維護、修理以及機組人員工資成本。如果兼并的資金來源于借貸，這樣會增加風險。即使以后對于并購的政策管制會取消，戰(zhàn)略聯(lián)盟仍然會是航空公司的一個重要戰(zhàn)略選擇。航空公司的管理者們可能會努力維持聯(lián)盟的穩(wěn)定性（畢竟低進入和退出成本是戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個關鍵的優(yōu)勢），并且努力發(fā)展他們的“聯(lián)盟競爭力”。業(yè)績良好的聯(lián)盟一般都將合作伙伴的互補技能、兼容的文化以及服務水平整合起來。

避免羊群效應

航空業(yè)的周期性情況使得管理者們在制定像有關收購以及薪資的戰(zhàn)略時很困難，制定的戰(zhàn)略在當時似乎是合理的，然而事后可能會給他們帶來麻煩。例如，在20世紀80年代后半期，基于對交通業(yè)增長的樂觀預測，航空業(yè)的管理者們投入了收購的狂潮，于是在1990—2001年間共投入4 000億美元，采購了7 000架飛機。25當預期的增長由于經(jīng)濟蕭條和海灣戰(zhàn)爭沒能實現(xiàn)時，這些航空公司將大量飛機出售。26有趣的是，很多飛機都以較低的價格被新進入者（廉價航空公司）買走，這些公司隨后將強有力地和傳統(tǒng)航空公司競爭。行業(yè)的產能過剩同時也導致了一些毀滅性的價格戰(zhàn)（1992年在美國發(fā)生過）。