第三，在困難時期分擔痛苦方面，新航的高層領導提供了好的榜樣。例如，在SARS期間，高層經(jīng)理們帶頭降低自己7%～15%的工資。

第四，盡管新航的勞動力——管理層關系經(jīng)歷了短暫的問題，在業(yè)績改善時，危機期間的工資減少會很快恢復到正常水平，這又給公司增加了信譽。在“9?11”恐怖襲擊事件的一年之內(nèi)，新航撤消了危機最嚴重期間的工資減少的決定。

聯(lián)盟與收購戰(zhàn)略

一直以來，高度管制的發(fā)展環(huán)境阻止了航空公司的操作收購，尤其是跨國收購，并增加了行業(yè)內(nèi)的聯(lián)盟數(shù)量，新航也不例外。到1995年底，新航已形成了一個聯(lián)盟網(wǎng)絡，以便可以接觸重要市場。在建立聯(lián)盟關系時，新航非常謹慎，尤其在創(chuàng)立初期，只有一個相對較小的聯(lián)盟網(wǎng)絡。該網(wǎng)絡包含了達美航空公司5%的股份和瑞士航空公司2.8%的股份（見圖3.8）。

圖3.8（圖略）1995年新航的聯(lián)盟網(wǎng)絡資料來源： Airline Business, Airline Alliance Survey, September 1995。

一直以來，新航的聯(lián)盟網(wǎng)絡在數(shù)量上和范圍上都有所增加。到2000年，該網(wǎng)絡包含了許多引人注目的合伙人，如聯(lián)合航空公司、北歐航空公司和漢莎航空公司。一些早期的實體合作關系（與瑞士航空公司和美國達美航空公司的關系）到2000年已基本解除，新航又與維珍大西洋航空公司和新西蘭航空公司建立了新的實體合作關系。更近的合作關系代表了更大的股份，這使新航能積極參與合伙人的決策。最后，新航的許多聯(lián)盟和收購是為了擴展新航可到的地區(qū)。例如，新航收購維珍航空公司，就是為了尋找跨越大西洋的航線。

盡管擁有合理的戰(zhàn)略性邏輯推理，但是隨后的業(yè)績并不總是像期望的那樣，評論家批評其有些收購并不成功。38新航在1999年收購了維珍航空公司49%的股份，在“9?11”事件不久之后，取消了其95%的投資。2007年7月，有現(xiàn)象表明新航有意賣出在維珍的股份。2000年，新航收購了新西蘭航空公司25%的股份，隨后由于其債務累累的澳大利亞分支安捷航空公司的崩塌，受到了嚴重的影響，這次投資也被取消了。盡管有這些阻礙，新航仍然專心在中國和印度快速發(fā)展的市場中尋找發(fā)展的機會。39