用價值觀來統(tǒng)一思想

真正的商業(yè)文明，并不是建立在對財富和金錢的崇拜上，而是建立在核心價值觀的尊重和遵循上。所以，僅僅靠財務、人事上的管理很難繼續(xù)成長，企業(yè)更需要一種精神，一種價值觀，以形成統(tǒng)一的理想和信仰、統(tǒng)一的使命和目標，來影響每一個人的行為，最后把大家團結起來，形成一種合力。

2005年8月，僅用6年時間就把年營業(yè)收入從零做到10億圓人民幣的阿里巴巴，一口鯨吞了全球最早的純互聯(lián)網公司雅虎的中國分部，同時還獲得了雅虎10億美圓的投資。而在此前，阿里巴巴還舉辦了中國互聯(lián)網界參會嘉賓級別最高的一次論壇——美國前總統(tǒng)克林頓、雅虎酋長楊致遠都到會為馬云和他的阿里巴巴站臺助威。

幾乎從哪一個方面看，阿里巴巴實在沒有必要“自己嚇自己”，但事實是，馬云早在2005年11月2日這一天，表情嚴肅地宣布阿里巴巴進入高危狀態(tài)——“整風運動”開始了。

沒有人，包括阿里巴巴高層，能夠真正明白馬云此刻的所思所想。唯一可以稱得上線索的應該發(fā)生在半年前，馬云在阿里巴巴的一次員工大會上提到，他與一名基層員工在談話中，提及阿里巴巴的價值觀，而那名員工有點懷疑地問馬云：“公司高層現(xiàn)在還重視價值觀嗎？”

一直以來，沉迷于武俠江湖，曾在自己名片上只留下“風清揚”三個字的馬云，將價值觀的六脈神劍——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)——視為自己“逢兇化吉”的寶物，并以此吸引了眾多高人的加盟。

而此時此刻，從員工這一不經意的回答中，敏感的馬云迅速覺察到了一些苗頭——公司內部存在一種不良風氣。他立時緊張起來，決心扭轉這種局面。

這也是馬云在經歷了許多慘痛失敗后，總結出來的教訓——僅僅靠財務、人事上的管理很難繼續(xù)成長，必須“用價值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個人的行為，最后形成合力”。

有人將上述做法解讀為馬云的“精神控制法”，不過很多淘寶員工對此的理解是，“精神控制”并不是“蒙蔽”——“馬云通過團隊培訓和系列潛移默化的訓導，讓員工在他的價值觀和體系面前選擇，否則能力再強，也不能待在阿里巴巴?！?/p>

除了價值觀的作用，恐怕很難再找出其他因素能夠推動著阿里巴巴快速前行。正如馬云自己總結的那樣：“外界看我們，是阿里巴巴網站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。企業(yè)文化和價值觀正是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關鍵因素?！?事實上，像2005年在公司業(yè)績最高峰時開始的公司整風運動，在阿里巴巴已經是第二次了。

第一次整風發(fā)生在2000年。當時，阿里巴巴在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展很快，公司規(guī)模的快速擴張，讓馬云開始覺得管理起來力不從心。第一屆“西湖論劍”會議之后，馬云問當時美國公司的副總裁：“我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家，我們該怎么管理？”這位副總裁說：“馬云你放心，有一天我們會好起來的?！钡@些話顯然不能使馬云就此安心。

后來，關明生加盟阿里巴巴之前，馬云跟他有過一次深入的交流，是在北京的一家日本餐館，時間是2000年10月。當時在場的還有兩位阿里巴巴的高管。