3.7 ARCI應(yīng)用實例：如何建立ARCI矩陣的

模式

建立ARCI責(zé)任圖解，基本上有7步可供參考。

1. 確認(rèn)關(guān)鍵性商業(yè)流程、功能、決定或活動，進一步分析這些流程與活動，視需要再細(xì)分成細(xì)項工作。此部分將成為ARCI矩陣之最左垂直欄目，計劃較大時可能綿延數(shù)張紙。

2. 確認(rèn)需介入的人員、職位或部門，列成ARCI矩陣之上端水平欄目。

3. 建立中間區(qū)之角色與責(zé)任草圖。最先只是先與少數(shù)決策者進行，將A、R、C、I排入矩陣圖之中間部分。

4. 召集所有參與人員，召開ARCI會議。說明、溝通并解決矩陣“草圖”中在流程/次流程、活動/次活動、人員/職位角色及ARCI責(zé)任分配中的問題與建議，達(dá)成共識。

5. 建檔業(yè)已成共識之ARCI矩陣責(zé)任圖。復(fù)本分送所有參與者及相關(guān)支持部門，公告周知，確定沒人裝迷糊。

6. 繼續(xù)在后續(xù)會議中溝通、強化ARCI責(zé)任圖解，以及當(dāng)責(zé)的責(zé)任觀。

7. 繼續(xù)追蹤。確保ARCI關(guān)系的正常運作，鼓勵參與人員遵守該有的角色。如有需要，則在過程中重審角色與責(zé)任，重建責(zé)任圖解。

ARCI在運作時，也有一些重要的行事準(zhǔn)則，具體如下。

1. 記取這種以“當(dāng)責(zé)”為主而形成的新哲學(xué)、新文化。我們要：

? 盡量減少重復(fù)、官僚的：“‘核對者’核對‘核對者’”(checkers checking checkers)——一個案子如有20個簽核，誰該負(fù)全責(zé)？

? 盡量減少“多層式輾轉(zhuǎn)報告”(multiple reporting) ——你玩過報告經(jīng)三、五人后，完全失真的游戲嗎？

? 鼓勵團隊合作；

? 不追求100%的精確度。

2. 盡量將A與R派往可能的、最低的階層；讓上層人員不虛攬工作，下層人者權(quán)、責(zé)、利益相符。

3. 每一個活動只能有一個A。

4. 權(quán)力必須與當(dāng)責(zé)相隨，當(dāng)責(zé)者要獲得適當(dāng)授權(quán)。

5. 盡量減少C與I人員的數(shù)目。

6. 所有的角色與責(zé)任必須定案、歸檔并完整溝通。

也許，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)ARCI運作后，一定可以得到下列好處。

1. 因為當(dāng)責(zé)觀念確立，生產(chǎn)力(productivity)必然提升。

2. 因為減少重復(fù)與不當(dāng)工作，故產(chǎn)能提高。

3. 因為取消不需要的層級，而且將當(dāng)責(zé)放在正當(dāng)?shù)膶蛹壣?，故可簡化組織架構(gòu)。

4. 參與人員都能加入角色、功能與責(zé)任的討論，故形成更好的訓(xùn)練效果。

5. 因為有溝通界面(即C與I)的建立，故可建立更好的規(guī)劃流程。

6. 當(dāng)責(zé)的有力責(zé)任觀，加上ARCI的有效責(zé)任圖解，必然從最基本人性面與制度面提升執(zhí)行力(execution)。

3.8 ARCI應(yīng)用實例：承擔(dān)當(dāng)責(zé)者有資格標(biāo)準(zhǔn)

參閱圖2-5的ARCI運作模式中，左邊是A與R的互動方式與責(zé)任分野，中間是一個溝通界面，與右邊支持系統(tǒng)的C與I達(dá)成互動；右邊支持系統(tǒng)的互動方式：一個是雙向的(C)，另一個是單向的(I)。

左邊的圖形有點像豬頭，像豬頭是有意的、有典故的。前面第2章中曾談到：不論A或R，負(fù)責(zé)任都是必須有承諾(commitment)的。A不只是對自己，還要對別人(如顧客、老板、同僚等)有承諾。這個“承諾”與“介入”(involvement)有何分別? 例如，有人說“這個案子，我有介入”與“這個案子，我下了承諾”，兩者有何分別？我們常舉用西式早餐中火腿蛋的故事：對給出火腿而言，豬是下了承諾(commitment)；對給出雞蛋來說，雞只是介入(involvement)。

有了承諾，才會有當(dāng)責(zé)；有了當(dāng)責(zé)，才會有成果。沒有當(dāng)責(zé)，卻有了成果，那只是運氣——職場老將，如是說。然乎？否乎？我將在第10章中講清楚、說明白。

“阿喜法則”中的A，有人不想當(dāng)、不敢當(dāng)；但，也不是阿貓阿狗都能當(dāng)?shù)?。下面分享四則在顧問工作中的小故事。

3.8.1 “你就當(dāng)那個豬頭吧”

有位老板開完研討會后，很有感動；回公司后，派任一宗項目時，對一位“當(dāng)責(zé)者”(A)說：“你就當(dāng)那個‘豬頭’吧！”他的話差點引發(fā)誤會，其實那是一種恭維，因那人已具備資格，足以承擔(dān)此重任了。

當(dāng)A確是要有資格限制的，不是想當(dāng)就當(dāng)，也不宜想推就推。想當(dāng)A至少需對下列4項要素很有概念：如組織的運作與企業(yè)文化、專業(yè)領(lǐng)域中的專業(yè)能力、管理的基本及更高知識(當(dāng)然含當(dāng)責(zé))與管理中的軟性因素如情商(EQ)、特質(zhì)(當(dāng)責(zé)常屬其一)等。4種因素加總后，例如，必須能達(dá)到80分，你才具備資格做“豬頭”，做A(當(dāng)責(zé)者)。

如果在組織內(nèi)，找不到80分的；你自然就去找85分，或往更上層樓找90分的——然后就大材小用或虛浮兼職，或因“能者多勞”而硬邀“能者”再加一份可能讓他滅頂早死的工作。

那么，你能反其道，找75分的嗎？

當(dāng)然可以。ARCI運用的原則也比較希望你會找75分的；75分的會闖禍嗎？可能，但有C在運作，闖禍機會少些。別忘了，闖禍也是成長的要素之一，“容錯”是一個培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人必備的環(huán)境。

那么，70分的，也可以嗎？也許吧，咬咬牙或咬緊子彈(bite the bullet)。

那么，65分的，可以嗎？絕不可以。他肯定還不夠資格當(dāng)“豬頭”。許多項目執(zhí)行不佳、交不出成果，就是因為有許多主管不夠A硬充A，該是A卻非A；在A、R、C、I中打迷糊仗，似是而非、欲迎還拒，還自覺很無辜地搞垮了大小項目。

3.8.2 “我只是個協(xié)調(diào)者(coordinator)”

曾輔導(dǎo)一位新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)角色與責(zé)任上有很大的斷點(disconnect)，他說：“我其實只是一個協(xié)調(diào)者(coordinator)?！蔽艺f：“不然，老板說你可是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品成敗的當(dāng)責(zé)者。”

所謂的“協(xié)調(diào)者”應(yīng)是一位在A、R、C、I 4個角色間，或幾個R之間穿梭游走、折沖溝通，或隨時下海支援、隨時另有任用的人物；基本上是不必太負(fù)責(zé)任的，折沖有了結(jié)果上稟老板即可。論功時肯定有賞，論過時肯定可閃——因為，該說的都說了，該聯(lián)絡(luò)的都聯(lián)絡(luò)了，“我已經(jīng)盡力了”。

我們進一步來看看下面“你以為，別人以為”的分析，很有趣的。

? “你以為自己是R，別人以為你是A”

后果：你下海猛干，發(fā)展各種方案；但，別人以為你是最終責(zé)任者，因此給你很少細(xì)節(jié)、很少原始資訊；他們期盼你在決策過程的后段才介入。

? “你以為自己是A，別人以為你是R”

后果：你一直在等待研究分析后的可行方案，準(zhǔn)備做決策后整體行動，別人則正等你啟動主要部分的工作，所以大家按兵未動，相互觀望。

? “你以為自己是C，別人以為你是I”

后果：你希望有機會在決策之前，提供實質(zhì)實效的意見；別人卻以為你只需在事后告知即可。于是，你有許多問題每天出現(xiàn)：“為什么沒先知會我？沒人問我？”

? “你以為自己是I，別人以為你是C”

后果：你不想介入決策過程，只想知道最后決定，別人老拉著你要意見，等待你的反應(yīng)；于是“李大老怎么說？張老大說什么？”無端讓困擾滋生。