產品越來越多，社會分工越來越精細化，經銷商群體也日益龐大。怎樣讓經銷商服從管理并配合做好市場就成為擺在各大廠家案頭上的重要事項。

廠家的產品最終是要靠經銷商送往千家萬戶的，而市場上同類產品的大量涌現(xiàn)也給了經銷商大把可選擇的余地。像茅臺那種挑選經銷商、貨物供不應求的廠家少之又少，絕大多數是要依靠經銷商的發(fā)展來發(fā)展自己的企業(yè)、售賣各自的產品的。

    我們每天跟經銷商打交道，怎樣才能讓經銷商的重心能夠向我們傾斜，我們的產品如何才能成為經銷商店內多如牛毛的產品中的主推？對經銷商的管理有沒有什么原則性的東西可供參考？ 

（一）利益原則 

經銷商的最根本原則就是利益最大化，因此保護利潤，讓經銷商賺到錢是廠家的第一要則。

娃哈哈的經銷商要承受很大的資金壓力和任務壓力，還有那么多人希望擠進娃哈哈的經銷隊伍受“頤使之氣”就是因為每年能夠有固定的利潤保證，好過把大把的資金沉淀在銀行貶值。

酒類行業(yè)中的經銷商之所以對茅臺趨之若赴，概因利益保證太大了，就是挖金礦、賣毒品也不見得有茅臺這么高的穩(wěn)定收益，經銷商怎么能不言聽計從呢？ 

　　讓經銷商聽從管理、做好市場推進工作，廠家一定要學會保護好經銷商的利益，讓他們扎扎實實賺到錢，尤其是當我們要求把我們的品牌置于其店內的主導地位時，更要讓他們覺得經銷我們的產品所帶來的收益符合其公司利益最大化，就是說兩者應該是相匹配的。 

　  我們都說“杠桿原理”，管理經銷商，能夠用好利益原則這個最基本的原則就成功了一半，所謂“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”同樣遵循了這一簡單原則。 

（二）發(fā)展原則 

某些產品初期可能并不能帶來什么利益，但經銷商同樣做得風生水起，津津有味。還有些經銷商明知道做某些品牌不一定賺錢，但還是堅持做下去。是經銷商不想賺錢還是他的選擇出了問題？都不是。

2004年，王老吉進入湖南市場時，湖南市場還是處于初期，許多經銷商并不是很看好，所以當時的王老吉在某些地方找到的經銷商還是一些從未做過產品的經銷商，可以說是門外漢，但隨著王老吉的全線竄紅，經銷王老吉的這些不知名經銷商紛紛賺了大錢，讓那些曾經看走眼的大經銷商一個個后悔不已。 

經銷商選擇這樣的產品做時，看中的是產品的發(fā)展?jié)摿推鋷淼奈磥硎找?，并不是眼前的蠅頭小利。廠家要做好規(guī)劃，不斷培育一些成長性好的產品，以保持經銷商的穩(wěn)健、快速發(fā)展。

娃哈哈每年給經銷商一款熱產品就是遵循這么一個發(fā)展原則。娃哈哈要做大銷售、經銷商要有成長，勢必催生廠家對新產品的投放和培育。我們一定要學習娃哈哈的戰(zhàn)略眼光，不能把自己捆在一款產品上面睡大覺，一旦市場有所閃失，我們跟經銷商就都玩完了。