膠州經(jīng)驗(yàn)

膠州不過是青島下面的縣級市，可是膠州在海爾的發(fā)展史上卻擁有濃重的一筆。

作為全國經(jīng)濟(jì)實(shí)力百強(qiáng)縣的膠州，家電零售業(yè)相當(dāng)發(fā)達(dá)，國美、蘇寧都在膠州開設(shè)分店，當(dāng)?shù)厝艘查_有家電超市，海爾在膠州也建立了專賣店?？梢哉f，小小膠州，家電市場龍虎風(fēng)云會，競爭形勢嚴(yán)峻，風(fēng)云突起。然而，海爾卻選在家電競爭白熱化的膠州進(jìn)行一場大膽的實(shí)驗(yàn)，即自主經(jīng)營體的實(shí)驗(yàn)。

所謂的自主經(jīng)營體，是一種全新的組織形態(tài)。以膠州海爾專賣店為例。以前是每條產(chǎn)品線都有1位銷售人員和售后人員負(fù)責(zé)，現(xiàn)在不一樣了。膠州自主經(jīng)營體只有7個人?？傌?fù)責(zé)人1名；1位零缺陷經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品、供貨速度和服務(wù)的零缺陷管理；1位差異化經(jīng)理，了解消費(fèi)者需求；3位強(qiáng)黏度經(jīng)理，照看13個鎮(zhèn)里的17個門店的銷售渠道；1位雙贏經(jīng)理，他的目標(biāo)是追求客戶、員工和企業(yè)的多贏。

自主經(jīng)營體體現(xiàn)了海爾的4個管理目標(biāo)：零缺陷、差異化、強(qiáng)黏度和雙贏。

現(xiàn)在，每位一線人員要負(fù)責(zé)海爾全產(chǎn)品線的銷售，他們不僅需要爭取銷售額和利潤，更重要的是，提高用戶的滿意度也成為考評其業(yè)績的指標(biāo)。

自主經(jīng)營體較之以前的組織形態(tài)更具靈活性，而且效益顯著，因?yàn)楫?dāng)員工的績效和其薪酬的結(jié)果能很好地聯(lián)系起來時，他會更加努力的工作。

張瑞敏為了更加便捷地了解企業(yè)內(nèi)部的情報，創(chuàng)辦了《海爾人報》，員工都可以將意見和建議投稿到這份內(nèi)部刊物上。

從這份小小的內(nèi)部報紙里面不僅能洞察產(chǎn)品的動態(tài)，還能了解一些一線人員的工作狀況，進(jìn)而為他把握企業(yè)的整體態(tài)勢以及消費(fèi)者的需求提供十分可貴的資料。

當(dāng)其他家電制造商都在同樣忙于制造產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品時，張瑞敏通過搜集的消費(fèi)者情報分析，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對售后服務(wù)的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過購買產(chǎn)品本身，這無疑是一個重大的發(fā)現(xiàn)，盡管這是一個常識性情報。由此，張瑞敏開始轉(zhuǎn)變思路，以前是把產(chǎn)品賣出去就行了，現(xiàn)在還得考慮賣服務(wù)。怎么賣服務(wù)呢？張瑞敏一語道破天機(jī)：“我們不是在網(wǎng)上賣產(chǎn)品，而是在網(wǎng)上買用戶的信息，給用戶提供方案?！?/p>

從2008年8月開始，海爾開始把原來分布于城市大街小巷中的維修網(wǎng)點(diǎn)全部改造為社區(qū)店，兼具售后服務(wù)和銷售職能，并主動向消費(fèi)者提供電器保養(yǎng)等上門服務(wù)。

在遍布全國的2500多家海爾社區(qū)店中，其中一部分還向海爾會員提供團(tuán)購糧食蔬菜、代交水電費(fèi)、維修水管等額外服務(wù)。

通過上述方式，一方面海爾牢牢地把客戶黏住，另一方面可以隨時便捷地搜集和掌握最為前沿的消費(fèi)者情報。

膠州模式無疑是成功的，而推廣膠州經(jīng)驗(yàn)意味著海爾站到了一個更高的起點(diǎn)。但無論起點(diǎn)多么高，最基本的競爭優(yōu)勢只有一個：情報的優(yōu)勢。