最強大的競爭力量決定著一個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，并已成為制定戰(zhàn)略最為重要的因素。但最突出的力量卻并不總是容易被人所發(fā)現(xiàn)。

比如，盡管商品產(chǎn)業(yè)中的競爭非常激烈，但這并不一定成為影響盈利能力的因素。例如，隨著數(shù)字攝影這一超強替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，膠片產(chǎn)業(yè)的資本回報率大幅下降，世界領先的膠片生產(chǎn)商柯達和富士也發(fā)現(xiàn)了這一點。在這種情況下，如何應對替代產(chǎn)品成為戰(zhàn)略之首要任務。

產(chǎn)業(yè)結構來自于一整套經(jīng)濟和技術特征，正是這些特征決定著每一種競爭力量的強弱。在后文中，我們將會從既有企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)公司的角度，對這些驅(qū)動因素進行闡述。同時，我們還會對潛在進入者所面臨的挑戰(zhàn)進行分析。

進入威脅

一項產(chǎn)業(yè)的新進入者，會產(chǎn)生出新的能力和獲取市場份額的欲望，同時也會對價格、成本和競爭所需投資力度形成壓力。特別是當新進入者與其他市場競爭者存在差別時，他們便可以帶動現(xiàn)有的力量和現(xiàn)金流，加劇競爭。相關的例子有：百事進入瓶裝水產(chǎn)業(yè)，微軟推出互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器，蘋果推出電子音樂業(yè)務。

因此，進入威脅限定了一項產(chǎn)業(yè)的潛在利潤，當這一威脅很大時，現(xiàn)有企業(yè)便必須通過下調(diào)價格或者增加投資以抵御新競爭者。比如，在精品咖啡零售產(chǎn)業(yè)中，相對較低的進入門檻意味著星巴克必須通過大力投資使其連鎖店更現(xiàn)代化，菜單更豐富。

一項產(chǎn)業(yè)的進入威脅取決于現(xiàn)有的進入門檻高度和新進入者預計的既有企業(yè)的反應。如果進入門檻很低，新進入者預計既有企業(yè)不會采取嚴厲的報復措施，那么進入威脅便會很高，產(chǎn)業(yè)盈利能力便會受到削弱。使盈利能力降低的是進入威脅本身，而并不是這一進入行為是否真的發(fā)生。

產(chǎn)業(yè)分析的典型步驟

相關產(chǎn)業(yè)的定義：

產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？其中哪些產(chǎn)品是另外某個產(chǎn)業(yè)也生產(chǎn)的？

競爭的地理范圍如何？

確定參與者，如果合適，將它們分成小組：

誰是

購買者和購買群體？

供應商和供應群體？

競爭者？

替代者？

潛在進入者？

對每一種競爭力量的基本驅(qū)動力進行評估，確定每一種力量的強弱并分析原因。

確定產(chǎn)業(yè)整體結構，并進行一致性分析：

盈利水平為什么是目前的狀態(tài)？

盈利的限制因素有哪些？