積極參與是全體市民的一項核心義務

市民身份既代表著責任，也意味著權利。成員信守著團體價值觀，幫助塑造大環(huán)境。由于決策權得到了轉移，市民有義務充分獲取信息并積極參與。他們在團體的運作過程中擁有發(fā)言權，而通過讓其他市民貢獻各自的想法，又能讓他人的意見得到尊重。在美國眾多杰出的開國元勛中，亞歷山大·漢密爾頓（Alexander Hamilton）和托馬斯·杰弗遜（Thomas Jefferson）在18世紀90年代共同確定了美國的政治體系。兩人之間是爭論不斷的競爭對手，在美國的前途這個問題上觀點迥異。漢密爾頓傾向于強勢的中央政府。相比之下，杰弗遜則對緩解城市腐敗影響的土地政策持支持態(tài)度。

漢密爾頓和杰弗遜在1800年的總統(tǒng)選舉中，實現(xiàn)了思想的交匯。漢米爾頓雖然是杰弗遜的勁敵，卻視他為一名更優(yōu)秀的領導者，并利用自身的影響力，說服議會的聯(lián)邦黨將選票投給杰弗遜。這就產(chǎn)生了兩個具有決定意義的結果：（1）杰弗遜，第一位由非聯(lián)邦黨政黨選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)，奠定了美國兩黨系統(tǒng)的基礎。（2）漢密爾頓命中注定，1804年7月的一天，在對民主－共和體制的敵意與仇恨中，于哈德孫河畔的新澤西州威霍肯（Weehawken）在決斗中喪生。

漢密爾頓和杰弗遜之間關系如何反映出參議員與市民原型的特征呢？這兩位偉大的對手之間戲劇化對抗的結果，很明顯優(yōu)于其中任何一方獲勝的結果。雙方能夠為了共同的利益，在關鍵的時刻形成合作，而這一過程很可能將國家從一場政治危機中挽救出來。事實上，他們作為知識和智慧的導師，有責任確保創(chuàng)建出的憲法價值觀以國家的最高利益為根本。雖然漢密爾頓曾激烈地反對杰弗遜，但漢密爾頓卻保證了杰弗遜能積極地參與到國家未來的創(chuàng)建工作之中。

作為團體的精神領袖，西塞羅認為，他有責任和義務站出來，倡導他的觀點，并保護他深愛的共和國免遭腐敗力量的控制。同樣，漢密爾頓也為了保護年輕的國家，而接納了一個短命卻充滿進步色彩的決定。

將參議員與市民原型和周邊其他原型區(qū)分開來的特征，就是市民在維護團體利益時，所擁有的主人翁意識的程度。雖然制片人與創(chuàng)意團隊原型，以及社區(qū)組織者與義工原型組織會顯示出一定的擔當精神和責任感，但這兩者都沒有顯現(xiàn)出像參議員與市民原型這樣的真正的主人翁意識。如果市民沒有積極地參與到團體的成長中來，那么團體本身就不復存在。

市民積極參與的重要性，可以通過商學院流行的案例《杰克·斯戴克》來說明。杰克是個聰明而精力充沛的小伙子。1968年18歲時，他在擁有4000名員工的國際收割機工廠找到了一份文員的工作。但是，在那里工作并不是很開心。工作被劃分為彼此分離的各個職能。沒有人能看到全局是什么樣的。28歲時，杰克成為了機械加工部的主管，而這個部門是工廠七大部門中生產(chǎn)力最為低下的。

但是杰克的工廠經(jīng)理堅守公司秘而不宣的管理模式，說道：“數(shù)字就是力量，你們的數(shù)字都是我的?！弊詮哪谴握勗捴螅芸司蜎Q定要創(chuàng)建出自己的規(guī)則。他總結出了一套游擊統(tǒng)計系統(tǒng)，并搞明白了自己的部門可以怎樣提升生產(chǎn)力。他向部門員工承諾，如果他們超越了之前的最佳業(yè)績，就請他們喝咖啡。結果，員工果然實現(xiàn)了超越。接下來的一周，他向部門員工表示，如果他們還能在前一周的基礎之上有所提升，就請他們到他家吃披薩、喝啤酒。接下來的兩周時間里，杰克和妻子在家中用披薩和啤酒招待了200名員工。

杰克的策略奏效了。他的手下取得了全廠最佳業(yè)績。杰克認為，如果你抓住了員工最高的渴望和抱負，就能夠激發(fā)出卓越的團體業(yè)績。

在拖拉機事件過程中，國際收割機公司險些落入重大的麻煩之中。而在這一事件中，杰克的理念就顯得尤為正確。1979年公司銷售額達84億美元，盈利達3.7億美元。公司煽動了一場汽車工會罷工，針對一些讓公司比競爭企業(yè)約翰·迪爾（John Deere）和卡特彼勒（Caterpillar）拖拉機公司略遜一籌的條款進行了重新談判。罷工一直持續(xù)，致使公司虧損了4.79億美元。

杰克利用自己優(yōu)秀的交際能力來到廠區(qū)，請求工人們給他一個機會作出改變，不要讓工會介入進來。工人們相信了他。

斯戴克和新的工人團體為工廠帶來了革新。但他們?nèi)晕赐耆珨[脫困境。雖然他們開始每年取得100萬美元的收益，但母公司卻深陷20世紀80年代的經(jīng)濟蕭條之中。母公司命令杰克削減2/3的生產(chǎn)。杰克無法接受如此巨大的裁員計劃，于是和12位管理人員共同買下了這座工廠。經(jīng)過兩年的艱難談判，雙方終于同意了這一價值900萬美元的交易。

現(xiàn)在，杰克和他的共同所有者們被巨額債務所包圍，卻并沒有被嚇倒。他們知道自己應該做什么。他們向員工承諾，管理層一定會講出百分之百的實情。這樣，他們就在全公司范圍內(nèi)建立了可信度，從而激發(fā)出了員工的參與熱情。他們創(chuàng)建出了一種開誠布公的管理文化，將業(yè)務中的每一個細節(jié)都向全體員工開放，并投入大量的時間和精力對員工進行財務管理培訓，這樣，員工就能夠看懂財務報表中的細節(jié)內(nèi)容。同時，他們還通過一個參與性的股票擁有制項目，將很大一部分收益返還給員工。

結果簡直令人難以置信。在公司運營的第二年，銷售額就增長了20％，達到1550萬美元，隨后的一年，更是增長了40％，達到了2300萬美元。1992年銷售額達7000萬美元，而當時只有700名員工。生產(chǎn)力和質(zhì)量水平同時提升，瑕疵率降倒了1％，而全行業(yè)的平均瑕疵率則高達6％。

在1992年的10周年之際，最初投資者的10萬美元投資，價值已達2300萬美元。

杰克·斯戴克是“新型領導者”的最為鮮明的典型?？瓶恕h森（Kirk O. Hansen）在1993年時將杰克·斯戴克的故事列入哈佛商學院的案例集中。他這樣寫道：“SRC的員工不僅僅成功地挽救了他們的公司，而且也實現(xiàn)了自我變革。他們成為了人性的、高度市場響應的商業(yè)管理風格的自成一體的創(chuàng)業(yè)家、風險投資人和傳教士?！?/p>

市民需要積極參與到團體的決策中來，而存在于等式另一邊的議員，需要記住，他們的角色就是要溫和地退后一步，允許市民自行決策。作為一名成功的議員，杰克塑造了團體的價值觀和原則，卻并沒有強勢地施加任何規(guī)定。他心中明白，這家公司可以取得什么樣的成功，并將大好機遇與員工共享，由此創(chuàng)造出了非同尋常的佳績。