近年來，風(fēng)靡營銷和管理界的“木桶理論”，已成為學(xué)者專家們頂禮膜拜的對象。無論是企業(yè)管理人士還是所謂的咨詢專家，皆言必談“木桶”。但是，就是這樣的經(jīng)典“武器”，許多企業(yè)實施之后，才發(fā)現(xiàn)與預(yù)期的目標越來越遠。難道說被奉為經(jīng)典的西方理論也有錯嗎？木桶理論本身并沒有錯，錯的是機械地生搬硬套、偷換概念，以致造成了邏輯上的荒謬。

最早聽到木桶理論時，我還在讀中學(xué)。那時，我的老師向我講解木桶理論，說是假設(shè)有一只木桶，這只木桶的使命是要裝足夠多的水，而決定裝水多少的關(guān)鍵就在于那片最短的木板。老師的用意，顯然是提醒我學(xué)習(xí)不要偏科，可我卻不以為然。我想，假若我的語文、數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)都考90分，只有英語考了70分，難道說我的成績就只能按70分計算嗎？顯然不是！那時，我的直覺告訴我：木桶理論是個錯誤的定理。

木桶理論又稱短板理論，木桶理論的提出者系美國管理學(xué)家彼得，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有的木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最短的那塊木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。換句話說，構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。這個理論傳到中國之后，很快即被經(jīng)濟學(xué)家視為經(jīng)典，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也整天在尋找：誰是組織中最短的那塊板？

其實，木桶理論是錯誤的！

首先，一只木桶能否盛滿水取決于桶壁上最短的那塊板，卻并不完全取決于那塊板。假設(shè)這只木桶所用的木板都一樣高，但倘若每塊木板之間的配合不是天衣無縫而是有一定的縫隙，則這只木桶的儲水量取決于縫隙的大小，甚至?xí)蚩p隙這個漏洞的存在，而使其成為一只空桶。假設(shè)一個團隊的成員個個是精英，卻個個自以為是，自行其是，甚至為個人或部門利益而相互攻擊，這樣的團隊能夠形成戰(zhàn)斗力嗎？回答是否定的！由此可見，一個團隊，如果沒有良好的合作意識，不能做好互相的補位和銜接，就不能形成合力而是散沙。如果把水桶比作企業(yè)競爭力的支持元素，則木桶的儲水量即代表企業(yè)的真正競爭力。但是，木桶理論建立在靜止的并且是以理想的假設(shè)為前提的基礎(chǔ)上，即所有水桶都處于同等的取水狀態(tài)。而事實上，各個企業(yè)、團隊的狀態(tài)都不可能一樣，且企業(yè)發(fā)展處于動態(tài)而非靜止?fàn)顟B(tài)。在特定的使用狀態(tài)下，通過相互間的配合，可以達到增加儲水量的目的。比如，有意識地把水桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的水桶多得多；或為了暫時提升儲水量，可以將長板鋸下補到短板處，從而提高儲水量。

其次，在每塊木板的高度都相等的情況下，水桶的儲水量還取決于水桶的形狀和厚度。我們知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此，圓形水桶在所有形狀的水桶中儲量最大。它強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。對企業(yè)和團隊來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門也都要圍繞這個核心而用力。身為總裁，更應(yīng)該一碗水端平，偏頗任何一個部門都會影響“儲水量”。說到這里，我們不妨套用一下木桶理論——誰是木桶中最短的那塊板？

團隊領(lǐng)導(dǎo)就是整個水桶中的一塊木板，而并不是身居木桶之外，其長短及與其他木板結(jié)合的緊密度，決定了公司的命運。因其是團隊中的關(guān)鍵人物，所以決定了整個團隊的水平。事實上，許多團隊的領(lǐng)導(dǎo)人恰恰就是最短的那塊木板。因此，身為總裁，你一定要注意揚己所長而克己所短，將自己這塊板子與其他團隊成員的板子緊緊地結(jié)合在一起，以防漏水。至于說到木桶的儲水量也取決于木板的厚度，那是因為如果木板的厚度不夠，則水桶的直徑足夠大時，木板越長就越危險。在這里，我們可以把木板的厚度看作員工的品德。對于企業(yè)來說，假若你的員工個個都優(yōu)秀，可就是缺乏必要的社會公德和忠誠度，那將帶來什么樣的結(jié)果呢？可想而知。此外，一只木桶的儲水量的多少，還取決于木桶底面積是否足夠?qū)?。如果它的底面積太小，則員工必然沒有足夠的發(fā)揮空間。而對于企業(yè)來說，沒有足夠大的舞臺，必然會造成人才流失，成為事業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

記得讀中學(xué)時學(xué)習(xí)議論文的寫法，老師教給我們的方法是先確定論點，然后再去找材料論證這個觀點的正確性。事實上，你的論點已經(jīng)確定了，還需要論證嗎？木桶理論首先確定了“成敗取決于你的最弱項”，然后再用木桶來說事。其迷惑性在于它先告訴你木桶的特性，再貌似客觀地推導(dǎo)出這一結(jié)論。而事實上，企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，而這個理論中的木桶卻是靜止的。用一個靜止的物體去論證一個動態(tài)的物體，其結(jié)論也必然是錯誤的。所以，我認為，“一個木桶的儲水能力取決于最短的木板”用在企業(yè)管理上是錯誤的，至少其表述不夠準確。一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的木桶，除了設(shè)法提高各個木板的長度之外，更重要的是強化團隊的凝聚力，充分體現(xiàn)團隊合作精神。

事實上，當(dāng)許多中國企業(yè)家將來自美國的木桶理論視為經(jīng)典時，美國人支持的卻是山峰理論。他們認為，一座山的海拔取決于最高的山峰，這樣才會揚長避短，充分發(fā)揮團隊成員的一技之長，并使團隊成員優(yōu)勢互補，從而提高整個團隊的戰(zhàn)斗力。