行動勝于空談的道理人盡皆知，不過人們往往反其道而行之。從一般人的行為來看，好像只要宣示政策就等于已經執(zhí)行了。有人不服氣地說，“可是我好幾年前就以質量作為第一目標?。　惫芾碚邿o法親自去駕駛起重機，不過他們可以采取行動。他們做的是別的事情，簡單來說，就是有所為而有所不為。他們的行動會展現(xiàn)出他們注重的優(yōu)先要務是哪些，而這樣的力量遠遠超過言談。上面所說的案例里，該公司總裁的下屬后來解釋老板的話：“他當然重視質量。他從來沒有說過‘我不在乎質量’。只不過他什么都注重。他一年宣布兩次‘我重視質量’，但是卻以行動表明‘我重視產品交貨’，而且是一天兩次”。另外一個案例里，某高科技公司總裁把振興公司的希望都寄托在新產品的開發(fā)上，他并且（對證券分析師）公開宣稱，公司正在這樣積極進行?？墒菑墓ぷ魅罩竞碗娫捰涗泚砜矗ㄔ谛庐a品上的時間只占全部時間的3%。盡管如此，他還一直問我們，為什么連他最親密的盟友也不相信他以產品開發(fā)為先。

有趣的是，心理學界長久以來對于這個模糊的領域一直爭辯不休。其中主要有兩個學派，一個主張態(tài)度（信念、政策、聲明）在行動之前，也就是“先說再做”模式。哈佛心理學家杰羅姆·布魯納掌握這派學說的精髓，他說：“人們比較可能做到‘有感而發(fā)’，卻不易做到‘知而后行’。1934年有項突破性的實驗則激發(fā)出正好相反的論述。這項實驗結果指出，對外宣稱的信念和行動之間幾乎沒有關聯(lián)。

拉皮爾是一位教授，他在1934年和一名年輕的中國學生及其妻子一起在美國旅行。他們投宿了66家旅館或是汽車旅館，去了184家餐廳，只有一家旅館或是汽車旅館拒絕他們，而且他們在餐廳從未遭到拒絕。經過一段時間之后，他們寄信去這些旅館和餐廳，詢問他們是否愿意接待中國客人（當時美國強烈排華），92%的人都回復說不愿意。拉皮爾和隨后的許多研究人員都把這項研究結果解讀為：行為和態(tài)度之間存有重大的不一致性。幾乎所有業(yè)主都表現(xiàn)出愿意接納，只有在回信時，才透露出不肯接待的態(tài)度。

同樣的道理，所謂“得寸進尺法的研究”顯示，以漸進的方式獲得對方的積極承諾有多么重要。有人做過一項實驗，要加州帕洛阿爾托地區(qū)的居民在自己窗前豎立一個小小的交通標志，隨后再進一步要求他們在院子內豎立一個更大的廣告牌，結果發(fā)現(xiàn)，那些一開始就同意在窗前豎立交通標志的人，多半會接受這項進一步的要求。可是一開始沒有被問到是否愿意在窗前豎立交通標志的人，95%都拒絕在院子里豎立大型廣告牌。

這項實驗的意義十分明顯：就算是一小步（朝著你要他們走的方向），唯有讓人們采取行動，他們才會逐漸贊同這件事情。此外，行動之后的肯定過程，也能夠進一步激勵人們行動，所謂行動，就是不斷公開贊揚過程當中跨出的每一小步?！白鍪虑椤保ù罅康膶嶒灐L試）會引領出迅速有效的學習、調整、擴散以及承諾，這也是卓越企業(yè)的標志。

此外，我們的卓越企業(yè)顯然是從行動當中摸索出戰(zhàn)略，而不是根據戰(zhàn)略展開行動。研究戰(zhàn)略流程的頂尖學者詹姆斯·奎因針對領導者在塑造戰(zhàn)略中所扮演的角色作了一番探討，其方法并非根據數(shù)據、以分析為先的程序。他列舉領導者主要的工作，其中包括擴大了解、建立意識、改變象征、支持新的論點、調整戰(zhàn)略并測試部分解決方案、擴大支持力量并克服反對力量、鼓勵彈性并加以組織、推出實驗并有組織地等待、爭取員工的承諾、澄清公司的重點、管理各個聯(lián)盟以及正式化承諾（如授權“推介人”）。領導者的角色可說是協(xié)調者和肯定者：在行動中找出可行的路徑并且加以調整（通常是在已成事實之后），將其塑造成可以通往新戰(zhàn)略的持久承諾。簡而言之，領導者要創(chuàng)造意義。