幫助其他人發(fā)現問題

上述缺點不僅可以糾正，而且著手解決時也無須要求公司首席執(zhí)行官具備溫斯頓?丘吉爾的天分。

27歲的卡羅琳?奧特加在一家性質與上述案例類似但規(guī)模更小的數據庫公司里工作。這家公司最近遇到了一個與上面那家公司面臨的困難同樣的變革問題。卡羅琳所在的公司也是在一開始犯了一系列與前文中所說的非常相似的錯誤，首先是試圖在管理部門和員工遠遠不具備緊迫感時就想采取行動。在公司與卡羅琳同級別的人當中——這是她大學畢業(yè)后的第二個工作——存在著奇怪且表現各異的沮喪、自負情緒，他們一發(fā)現問題往往把責任歸咎于其他部門或上一級管理部門?？瓷先?，幾乎無人對一個“高級別”攻關小組了解多少，只知道它似乎一事無成。

由于卡羅琳看到了示警紅旗——許許多多的示警紅旗，她決定從同伴那里了解他們對執(zhí)行委員會的看法。大家一致的意見是，主管人力資源、法律事務和生產設施等部門的首席行政官是委員會里思想最開放、最不在意級別和最容易接近的人，而且與首席執(zhí)行官的關系似乎也最近?？_琳要求見這位首席行政官，對方幾乎毫不猶豫地答應了。她要求會面的時間是30分鐘，而實際上用了一個半小時。

在以后的3個星期里，這位首席行政官和與卡羅琳同級的員工進行了一系列非正式的午餐會談。他經常去公司總部大院里的其他辦公樓里走動，與自從公司在27年前成立時就相熟的4位中層管理人員進行了內容廣泛的交談，調閱了與新產品營銷活動、大型系統產品開發(fā)項目以及在北美下屬工廠里開展的質量改進工程有關的最新書面報告——這些文件涉及的技術十分復雜，每一份讀起來難度都很大。然后，他取消了去歐洲出差的安排，與首席執(zhí)行官用餐，談了很久。