運(yùn)用整個(gè)金字塔

文化的力量和持久性解釋了為什么管理者使用常規(guī)策略改進(jìn)績(jī)效時(shí)常常沒(méi)有收效。大部分常規(guī)的策略，從新員工、新技術(shù)到新戰(zhàn)略、新結(jié)構(gòu)，即使發(fā)揮作用，也只在行為層面有效。通常，領(lǐng)導(dǎo)者企圖不改變?nèi)藗兊乃季S方式（即理念）就改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者得到的往往是遵守而不是承諾，參與而不是投入，短暫的進(jìn)步而不是持續(xù)的績(jī)效。

下圖描述的是當(dāng)你致力于提升績(jī)效而犯了常見(jiàn)的錯(cuò)誤——只關(guān)注金字塔頂端(行為和成效)時(shí)所產(chǎn)生的障礙。若僅僅運(yùn)用金字塔頂端的兩層，你就忽視了人們會(huì)思考，并且他們思維方式的形成是有原因的，這種文化變革最終落得兩個(gè)最能影響績(jī)效的要素——經(jīng)歷和理念——毫無(wú)改變(見(jiàn)圖13)。

圖13一種常見(jiàn)的錯(cuò)誤：　僅僅運(yùn)用金字塔的頂端

注重金字塔的底部會(huì)帶來(lái)更顯著、持久的改變，但是也需要花費(fèi)更多努力。為了加速文化變革，領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)運(yùn)用金字塔的各層。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于運(yùn)用金字塔的頂端，因?yàn)樗雌饋?lái)更容易管理。他們認(rèn)為由于行為和成效更具體且更可測(cè)，他們便更易于運(yùn)用這些因素。然而，那些已經(jīng)懂得如何運(yùn)用理念和經(jīng)歷的人知道，理念和經(jīng)歷也一樣具體和可測(cè)。雖然每個(gè)人都可以學(xué)會(huì)如何運(yùn)用理念和經(jīng)歷，但從員工處得到反饋，了解他們的理念，并創(chuàng)造出能夠影響員工行為的經(jīng)歷，的確需要過(guò)人的勇氣。

正如我們前面所提到的，我們發(fā)現(xiàn)用兩個(gè)不同的步驟考慮文化變革是很有用的，即實(shí)施和整合(見(jiàn)圖14)。在實(shí)施的第一階段中，你需要分解文化。在這一步，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)充分了解到現(xiàn)有文化的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)，他們會(huì)研究構(gòu)成現(xiàn)有文化和現(xiàn)有經(jīng)歷（E1）、現(xiàn)有理念（B1）和現(xiàn)有行為（A1），并仔細(xì)考慮需要作出哪些轉(zhuǎn)變。

在實(shí)施的第二個(gè)階段中，管理團(tuán)隊(duì)需要重組文化。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要考慮當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，明確企業(yè)想要的目標(biāo)成效。同時(shí)需要明確的還有構(gòu)成目標(biāo)文化的目標(biāo)經(jīng)歷、目標(biāo)理念和目標(biāo)行為。

圖14變革的實(shí)施和整合

實(shí)施變革——整合變革

分解C1——重組C2——保持C2

下一步是把文化變革整合到當(dāng)前的組織系統(tǒng)和流程中，從而維持目標(biāo)文化。此時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)需要使用我們?cè)诒緯罄m(xù)章節(jié)中描述的文化管理工具，這些工具能夠加速和強(qiáng)化企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的改變。稍加培訓(xùn)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就能變得善于創(chuàng)造目標(biāo)經(jīng)歷，這些經(jīng)歷能夠培養(yǎng)和強(qiáng)化所需的目標(biāo)理念。在這一過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)控文化，將之聚焦于成效，聚焦于獲得成效所需的行為和理念。

最終，你必須使組織中的每一個(gè)人都參與到改變和維持文化的過(guò)程中來(lái)。一旦步入正軌，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在一定程度上，文化變革會(huì)自我強(qiáng)化。此時(shí)，目標(biāo)成效作為一種更卓越的成效，自身就會(huì)成為一種基本經(jīng)歷，它能夠強(qiáng)化理念，使員工相信文化變革是有意義的，是值得每個(gè)人持續(xù)關(guān)注的頭等大事。