崔世波接著翻閱了一下人員的結構盤點結果。研發(fā)人員居然是三角形結構，也就是人員主要集中在中基層，高級專業(yè)人員較少。從他過往的經驗來看，這樣的結構一般適用于一些低成本提供有限服務的企業(yè)?！班?，這也難怪，過去慕瀾集團主要是以代工為主，研發(fā)力量不足，利潤不高，所以不太需要高端研發(fā)人員?？墒侨绻疽D型做中高端產品，那么這種結構肯定無法支撐戰(zhàn)略執(zhí)行?！笨粗鴪蟾娲奘啦ㄐ睦镟止酒饋怼！巴蹑?，研發(fā)那邊的人員情況是怎么樣的？我們最近有沒有引進高端人才？”崔世波問道。

“我們過往研發(fā)那邊招的以中基層的人為主，前幾年研發(fā)總監(jiān)王工來了，然后帶著研發(fā)人員研發(fā)出了我們現(xiàn)在的明星產品木蘭百草洗顏泥。”王婧扶了扶眼鏡，接著說道，“這兩年研發(fā)那邊也沒怎么招高級人才，還是以基層崗位為主，所以上面還是王工一個人在頂著。但是去年公司戰(zhàn)略調整，說是要加強這一塊，另外王工這兩年身體也不好，也在催促多招些好的技術人員，但是后來張總（前人力資源總監(jiān)）走了，這個事情也就擱置了?！惫ぞ咝〔┦?：結構盤點

通過人員結構的盤點以及與行業(yè)的對比，可以得出后續(xù)的改進意見，例如結構調整或規(guī)劃等。

三角形結構——生產型團隊的代表性結構，通常出現(xiàn)在勞動密集型團隊或沉淀不足的團隊。

基層員工的人數(shù)比例最高，其次為中層員工，高層員工的人數(shù)最少。

基層員工主要負責生產的具體執(zhí)行，中層員工和高層員工則大多從事生產性管理工作。

團隊大力培養(yǎng)基層員工，通過沉淀固化，逐漸往上補充。

橄欖形結構——知識型團隊的代表性結構，通常適用于知識密集型團隊或以相對復雜勞動為主要價值創(chuàng)造方式的團隊。

中層員工是團隊的主體，他們通常為中高級專業(yè)技術人員，能獨立負責某一專業(yè)領域工作。

基層員工和高層員工的人數(shù)相對較少，其中高層員工通常為技術專家或專業(yè)帶頭人。

梯形結構——某些特殊知識型團隊的代表性結構，通常為提供獨立智力服務的團隊所采用，如部分律師事務所、投資銀行等。

高層次專業(yè)人員是團隊的主體，他們通常為專業(yè)技術領域專家。

基層員工和中層員工的人數(shù)相對較少。

通過總結業(yè)務/職能戰(zhàn)略特點，建立專業(yè)職位的目標人員結構（見圖1-10）：

圖1-10專業(yè)職位的目標人員結構

考慮外部人才供求情況，對目標結構進行調整（見表1-3）：

表1-3結合外部人才供求進行高速情況表

“哦，”崔世波點點頭，接著看人員利用率的盤點部分?！澳氵@個表里面只有業(yè)績的盤點?！?/p>

王婧臉微微一紅，很快恢復了鎮(zhèn)定：“是的，因為時間關系，我只整理出來了公司的業(yè)績盤點結果，關于人員效率盤點部分以及質量盤點部分還沒有時間去做。那兩部分涉及具體人員，比較精細，操作起來會需要很長時間，我們過往沒有作過這方面的統(tǒng)計。即便選擇一個序列人員去統(tǒng)計，至少也需要兩個月以上的時間，所以這里暫時缺失?！?/p>

“明白了，我只是問一問，想了解一下公司整體的人力資源狀況?！贝奘啦ㄑa充道，“從這個業(yè)績盤點結果來看，我們公司整體的人均營業(yè)收入還不足市場的50分位，是這個統(tǒng)計結果吧？”

“是的，我核對了，沒有問題?！蓖蹑夯卮鹫f。工具小博士4：人員業(yè)績盤點

通過分析員工的關鍵業(yè)績指標，評估人員的業(yè)績質量（見圖1-11）。

圖1-11人員業(yè)績盤點

“好，我知道了，沒什么事情了，我再看看吧?！贝奘啦ㄕf道。

“那崔總我先走了，有什么事情您再叫我?！蓖蹑恨D身離開了崔世波的辦公室。

崔世波拿起報告又翻閱了幾遍，站在窗前陷入沉思：“公司目前的營業(yè)收入是市場前三名，但是人均營業(yè)收入卻不到市場的50分位，出現(xiàn)這樣奇怪的結果，要么就是人多，要么就是人員能力不足，效率低下。總結來說應該是人員效率低下。”崔世波望了望遠處的白云山，“對，有可能。之前訪談的時候也說到公司過去發(fā)展是很平穩(wěn)的，老員工比較多，大家待的時間長了，也有些惰性?，F(xiàn)在公司處于轉型期，問題是出在能力體系上面。我今年的工作重心應該是能力體系的構建和完善了?！?/p>

想到這里，崔世波回到了辦公桌前，在筆記本上寫下了幾個問題：

我未來的工作規(guī)劃是什么？

如何識別它們的優(yōu)先順序？

是否需要有策略性的傾斜？

看著這幾個問題，崔世波再次陷入沉思：我可以根據(jù)前面的訪談和這些報告來梳理一下未來的工作規(guī)劃，并確定接下來幾項工作的優(yōu)先級。關鍵的緊急的問題優(yōu)先解決，短期問題優(yōu)先解決。

能力體系構建和完善也分長期和短期工作，我要看看哪些是長期的，哪些是目前比較急迫的。公司目前的資源有限，要作結構性調整之前，我得明確向哪些部門或人員傾斜。不過這些都需要我先做一件事——找出關鍵崗位。對，按照公司目前的情況來看，現(xiàn)在的核心都應該是針對核心關鍵崗位去做。需要去識別核心崗位然后規(guī)劃補給策略。想到這里，崔世波覺得豁然開朗，感覺一下輕松了許多，他給王婧寫了一封郵件。王婧，你好：

我需要你和我一起進行關鍵崗位的識別工作，這個會關系到我們部門今年工作重心的確定。附件里是識別關鍵崗位的一些資料，你可以先看看。明天下午1點來我辦公室，我們一起做梳理工作。

崔世波

2011．3．1