美特斯·邦威的服裝品種越來越多，但自己的工廠已經(jīng)沒有能力去生產(chǎn)這么多品種了。怎么辦？美特斯·邦威沒有按照常規(guī)方式去擴(kuò)大產(chǎn)能，而是選擇了將生產(chǎn)全部外包，甚至關(guān)閉了自己唯一的加工廠，從此走上了“虛擬經(jīng)營(yíng)”的道路。

美特斯·邦威開始走出溫州，到杭州、上海投資開直營(yíng)的專賣店。但是，網(wǎng)點(diǎn)的異地?cái)U(kuò)張，一方面資金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回溫州，在上海縮小規(guī)模，引進(jìn)代理商、發(fā)展代銷店。在摸索中，美特斯·邦威發(fā)現(xiàn)要讓這種模式運(yùn)轉(zhuǎn)成功，必須有一個(gè)可以整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的信息平臺(tái)。

隨著美特斯·邦威供應(yīng)鏈系統(tǒng)的逐步上線，從1995年到2000年，訂單交貨周期由15天縮短到8天；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)時(shí)間從30天縮短到2天；擁有2211家直營(yíng)店和加盟店；銷售額由500多萬飆升到87億。和凡客誠(chéng)品不同，美特斯·邦威沒有繞過產(chǎn)品設(shè)計(jì)的難題，組建了由133名設(shè)計(jì)人員和工藝專家組成的強(qiáng)大產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，擁有每年3000余款的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力?，F(xiàn)在，美特斯·邦威也從一家擁有2家工廠、數(shù)百名工人的制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型成沒有一臺(tái)縫紉機(jī)，只有供應(yīng)鏈系統(tǒng)、品牌運(yùn)作和研發(fā)設(shè)計(jì)的“虛擬企業(yè)”，打造了可以與耐克相媲美的“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式。

李維斯

2006年，李維斯建立網(wǎng)站，承諾顧客只需完成幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的選項(xiàng)步驟，就可免去試衣間的繁瑣。顧客通過幾個(gè)選擇步驟，就可以在李維斯的經(jīng)典褲型中選擇自己最喜歡的款式和顏色，經(jīng)過3~6周，這條“定制”的牛仔褲將直接送到客戶住處。而且定制牛仔褲的價(jià)格和商店里買的“批量產(chǎn)品”相差無幾。

奧康

和美特斯·邦威的老總周成建一樣，奧康集團(tuán)的總裁王振滔也是一位保留了本色的“制鞋匠”，他的形象更接近于“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”。