國際收割機公司（International Harvester）曾經是美國第四大企業(yè)，這家企業(yè)可以追溯到賽勒斯·麥考密克發(fā)明的收割機。這種收割機和鐵路一起對美國大平原的開發(fā)作出了重大貢獻。1977年，國際收割機公司的董事會聘請施樂公司（Xerox）原總經理阿爾奇·麥卡爾德出任首席執(zhí)行官，他肩負的使命是讓這個業(yè)績疲軟的公司煥發(fā)生機。

在麥卡爾德執(zhí)掌國際收割機公司之前，該公司已經進行了長達10年之久的現(xiàn)代化革新進程。博思艾倫咨詢公司幫助該公司進行了重新規(guī)劃，合益集團（Hay Associates）為其制定了現(xiàn)代管理職位描述和激勵機制，麥卡爾德本人則帶來了一批財務和戰(zhàn)略管理團隊。1979年7月，他們制定了一份洋洋灑灑的《公司的戰(zhàn)略規(guī)劃》，但這是典型的壞戰(zhàn)略。

國際收割機公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃包括5個獨立的戰(zhàn)略規(guī)劃，每個業(yè)務部門負責制定一個，包括：農業(yè)設備業(yè)務（30億美元）、卡車制造業(yè)務（40億美元）、工業(yè)設備業(yè)務（10億美元）、燃氣輪機業(yè)務（3億美元）和零部件業(yè)務（10億美元）。總體“戰(zhàn)略”的目標是提高公司在每一項業(yè)務上的市場份額，削減各個業(yè)務的成本，以期提高收入和利潤。下頁的圖是從該公司的規(guī)劃中復制過來的，圖中的內容是過去的利潤以及預期利潤。圖中的曲線恰似完美的“曲棍球棒”。按照這個圖的預期，該公司經過低谷之后，立即就復蘇了過來，之后便呈現(xiàn)出穩(wěn)定增長的態(tài)勢。

這份戰(zhàn)略規(guī)劃并不缺少特色和細節(jié)。比如，在農業(yè)設備領域，該規(guī)劃涉及各個環(huán)節(jié)?？傮w戰(zhàn)略的意圖是加強經銷商網絡，并降低制造成本。根據(jù)該規(guī)劃，國際收割機公司農業(yè)設備業(yè)務會在市場上有效應對來自迪爾公司（John Deere）、福特（Ford）、弗格森（Massey Ferguson）以及凱斯（J.I. Case）等競爭對手的壓力，其市場份額會從16%提高到20%。

但是，該規(guī)劃最大的敗筆在于沒有意識到真正的問題所在。如果你不仔細研究這個規(guī)劃，就發(fā)現(xiàn)不了這一點。真正的問題是該公司的工作效率極為低下，即便加大新設備投資力度，或者鼓勵經理們提高市場份額，也解決不了這個問題。但該公司的規(guī)劃中根本沒有提到這個問題。比如，在國際收割機公司的工廠里，工作章程明確規(guī)定，允許資深員工按照自己的意愿調動崗位，而每一次崗位調動都會引發(fā)其他人轉換崗位，導致國際收割機公司的利潤率長期以來只是競爭對手的一半。此外，國際收割機公司的勞資關系在美國也是糟糕得出名。在美國最早的勞資糾紛中，該公司可謂榜上有名，1886年的芝加哥干草市場暴亂就起源于該公司。在這場暴亂中，一個無政府主義者在集會上投擲炸彈，導致多名警察和工人死亡。

如果你不能確定并分析障礙，你就不會擁有真正的戰(zhàn)略，你所擁有的只是一個挑戰(zhàn)性目標、一個預算或者愿望清單而已。