劉總“亡羊補牢，為時不晚”

劉明是一家男裝企業(yè)的老板，于2000年從國內(nèi)一家知名品牌的服裝企業(yè)辭職創(chuàng)辦了這家公司。劉總在服裝行業(yè)經(jīng)驗豐富，非常熟悉男裝行業(yè)競爭態(tài)勢：一是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，二是服裝做工的精細(xì)程度。加上多年來在行業(yè)內(nèi)積累的內(nèi)銷、外銷業(yè)務(wù)渠道，公司發(fā)展非常快。2007年銷售收入已接近9000萬元，員工將近1000人。但隨后的2008~2009年的兩年時間里，業(yè)績總是在9000萬元左右徘徊。盡管劉總費盡心思，先學(xué)豐田，再學(xué)ZARA，卻收效甚微。后來，劉總便向行業(yè)內(nèi)一位資深的朋友請教，并先后幾次請這位朋友到公司實地考察。 

經(jīng)過考察，這位朋友向劉總提出考察意見，他認(rèn)為問題并非出在生產(chǎn)體系，也不是市場出了問題，關(guān)鍵在于營銷體系。具體來說就是：營銷總部各部門的功能與職責(zé)不清，導(dǎo)致整個營銷體系無法從組織上發(fā)力形成有效運轉(zhuǎn)。

聽了朋友的意見后，劉總自己進行了深入的分析與檢討，發(fā)現(xiàn)確實如朋友所言。公司雖然于三年以前健全了營銷總部的組織機構(gòu)，成立了市場部、業(yè)務(wù)部與大客戶組等部門，但實際上這幾個部門確實沒有發(fā)揮作用。平時對提出的問題相互推諉，沒有哪個部門愿意主動承擔(dān)責(zé)任，甚至很多客戶投訴都需要劉總親自過問才能得到處理。

經(jīng)過反思，劉總意識到，營銷總部出現(xiàn)目前這種狀況，根本原因還是在于自己之前精力主要放到生產(chǎn)與研發(fā)上，忽視了營銷總部的管理與建設(shè)。營銷各個部門的功能與職責(zé)沒有明確劃分，也沒有考慮到應(yīng)該去找一名合適的營銷總監(jiān)或副總來領(lǐng)導(dǎo)整個營銷體系，導(dǎo)致營銷總部各個部門各自為政。

找到這一原因后，劉總便在接下來的兩個月重點解決營銷總部各部門的功能分配問題：制定出了明確的部門職責(zé)，細(xì)化責(zé)任區(qū)域；對各種問題產(chǎn)生的責(zé)任主體做了明確界定，做到事事有人管；還選拔了一位得力的營銷總監(jiān)加強營銷體系的管理。

經(jīng)過整改，該公司整個營銷體系的作風(fēng)很快得到改善，工作效率明顯提升，同時也提高了一線營銷人員的士氣。2010年公司的銷售額達(dá)到1.2億元，2011年銷售額達(dá)到1.6億元，連續(xù)兩年增長率都在30%以上。