珠江啤酒銷售總部的機構調整

1985年建成投產(chǎn)的珠江啤酒原本在廣東市場上占有絕對優(yōu)勢，但近幾年來，面臨青島、金威的雙重壓力，其廣東市場日益萎縮。因此，作為戰(zhàn)略市場之一的廣東市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴峻現(xiàn)實。

原營銷總部分為大客戶業(yè)務部與大區(qū)業(yè)務部兩個部門，它們分別運作市場。但隨著市場的發(fā)育與成長，客戶的結構在不斷發(fā)生變化。由于渠道體系的變化，大客戶業(yè)務部與大區(qū)業(yè)務部不斷出現(xiàn)業(yè)務的交叉。兩部門矛盾不斷，經(jīng)常為了同一個客戶發(fā)生沖突，價格體系出現(xiàn)混亂，不斷出現(xiàn)沖貨、亂價現(xiàn)象，屢屢給予競爭對手可乘之機。

企業(yè)高層逐漸認識到，營銷總部從組織結構到部門職能，必須進行重新梳理與定位，外部市場與競爭格局的變化決定組織戰(zhàn)略，理順營銷中心兩大部門的關系，成為在廣東市場重新發(fā)力的一個核心問題。

營銷中心決策者通過對大客戶業(yè)務與大區(qū)業(yè)務的梳理，把原大區(qū)部確定為營銷總部，原兩部門人員進行了融合，變兩跑道管理為層級管理。

第一，高層以策略指導、業(yè)績考核、人事任命為核心職能。

第二，中層以策略貫徹、費用監(jiān)督、運營執(zhí)行為核心職能。

第三，基層以渠道、終端的運作、地面的配合為主要職能，共同開發(fā)與維護市場。最終形成營銷總部各級人員有效默契與協(xié)同，各區(qū)職責與授權明確層級體系。

在關注策劃方案的落地與經(jīng)銷商的輔導過程，在策略方向與原則獲得基層認可的前提下，重點工作轉向如何有效幫助經(jīng)銷商落實：改變以往的兩部門的計劃銷售體系，按外部市場的調研資料、競爭對手實情，制定營銷計劃，科學規(guī)劃產(chǎn)品的類型、流量、流速。讓一線人員明確自身的業(yè)績核算方法與標準，充分調動其積極性。

在此基礎上，建立其各級客戶體系的人員操作手冊與作業(yè)標準（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進渠道協(xié)作體的建設，設立三方協(xié)議聯(lián)盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴謹?shù)睦骊P聯(lián)體和運作上的共同體，打造優(yōu)勢的渠道能力。

機構調整后，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升，有力地制約與蠶食了競爭性品牌的市場份額。2010年，廣州珠江啤酒實現(xiàn)營業(yè)收入30.5億元，同比增長 7.91%，凈利潤9345萬元，同比增長5.79%。2011年度營業(yè)收入35.6億元，同比增長16.6 ％。