跟不良利潤相比，良性利潤有著顯著的不同。如果不良利潤是以損害顧客利益為代價獲得的，那么良性利潤是通過顧客的積極合作而獲得的。如果一家公司讓顧客感到快樂，以至于他們愿意再三光顧它，而且也愿意介紹朋友和同事來光顧它，這家公司就會產(chǎn)生良性利潤。滿意的顧客實際上成為了公司的營銷人員，他們不僅自己持續(xù)購買公司的產(chǎn)品和服務(wù)，而且也熱情洋溢地把公司介紹給其他人。這樣他們就成為了推薦者。如果一家公司希望戒掉不良利潤的毒癮，它的目標就應(yīng)該是建立這種能為公司帶來推薦者、產(chǎn)生良性利潤并促進增長的高品質(zhì)關(guān)系。

下面我們以共同基金先鋒集團為例，來看看不良利潤和良性利潤之間的區(qū)別 。不久前，先鋒集團針對最近進行過大量投資，或在較長時間內(nèi)保持了一定余額的顧客下調(diào)了費率，下調(diào)幅度高達1/3。這是因為先鋒公司的管理層意識到，公司可以跟資金多、保有期長的投資者共享他們創(chuàng)造的規(guī)模經(jīng)濟效益。這樣該公司就有機會為最好的顧客提供更多的價值，并拉大與競爭對手的產(chǎn)品之間的價格差距。如果繼續(xù)向這些優(yōu)質(zhì)顧客收取跟新顧客和資產(chǎn)較少的顧客一樣的費用，公司本可以賺取更多的利潤。但是對先鋒集團來說，這種做法對生意沒有好處。那為什么不與創(chuàng)造了規(guī)模效益的顧客們一起分享利潤呢？當先鋒集團施行這一舉措時，它的核心顧客當然非常高興，他們增加了持有量，并更多地向其他人推薦先鋒集團。這推動了先鋒集團的快速增長，幫助它成為共同基金行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

追求良性利潤的公司不僅僅是先鋒集團一家。例如：

亞馬遜公司（Amazon.com）有足夠的資金打更多的廣告，但它把資金用在了免費送貨、維持產(chǎn)品較低的價格和改善服務(wù)上。公司創(chuàng)始人CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）說：“如果你真的提供了出色的購物體驗，顧客就會把這告訴其他人。”

網(wǎng)上鞋類和服裝零售商 Zappos.com也采取了跟亞馬遜類似的做法。它把資源放在為顧客提供出色的體驗，而不是銷售和市場營銷上。該公司CEO謝家華的戰(zhàn)略是通過回頭客的重復(fù)購買和顧客推薦來獲得增長。在短短10年中，這種策略就幫助該公司銷售額突破了10億美元。亞馬遜對Zappos青睞有加，在2009年斥資12億美元收購了這家公司。

西南航空公司不會向顧客收取航班改簽或行李托運的費用。它制定了透明的定價政策，而沒有采用航空業(yè)常用的分段定價法?，F(xiàn)在西南航空的國內(nèi)乘客比其他任何一家美國航空公司都多，而且它的市值也比其他航空公司高。

倉儲式零售商好市多（Costco）擁有非常高的顧客忠誠度，它從創(chuàng)業(yè)到登上《財富》（Fortune）500強排行榜只花了不到20年的時間。好市多幾乎沒有花錢在廣告和市場營銷上。該公司的顧客忠誠度使它完全可以依靠口碑實現(xiàn)增長。