任正非明確指出：“西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理。堅(jiān)持自己成功的東西，要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。

2009年是華為創(chuàng)新變革的元年，華為對(duì)人力、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等職能部門也進(jìn)行了變革，并將經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）的簡潔、規(guī)范的信息化控制，擺脫了對(duì)人的依賴，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化的初步改造。

但是，企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的研發(fā)能力，這就需要建立一套先進(jìn)的、規(guī)范的研發(fā)管理體系，通過這套機(jī)制來保障產(chǎn)品開發(fā)源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時(shí)15年的管理體系的變革，就是為了實(shí)現(xiàn)這種高效的研發(fā)機(jī)制。

經(jīng)過長達(dá)15年的不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

三、變革的價(jià)值

正是早期與國外通訊巨頭的競(jìng)爭與合作的過程，使華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系在國際化過程中的基礎(chǔ)作用，這也是華為義無反顧地走向國際化的信心來源。

華為管理變革的價(jià)值在于，通過自主優(yōu)化，使管理層理解了企業(yè)的真正需要；通過引進(jìn)復(fù)制，使其快速進(jìn)行了職業(yè)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)型；而創(chuàng)新發(fā)展階段則是在打造企業(yè)核心競(jìng)爭力與獨(dú)創(chuàng)性管理方面邁出了關(guān)鍵性的一步。

從國際級(jí)客戶的評(píng)價(jià)中可以看到，如果沒有經(jīng)歷這些脫胎換骨式的管理變革，華為不可能在2003年之后分別通過英國電信和沃達(dá)豐的認(rèn)證，躋身國際一流電信設(shè)備解決方案提供商的行列。

任正非的“削足適履”式的管理變革，看似違反客觀規(guī)律，實(shí)際上是實(shí)事求是、遵循客觀規(guī)律的。新的事物，你還沒有充分了解它，怎么就知道它一定不適合？沒有充分的了解、學(xué)習(xí)、繼承，又談何“超越”？在初學(xué)階段，由于對(duì)國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并不完全理解，最好的辦法是老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，寧可先“削足適履”，當(dāng)全面理解、消化了國外經(jīng)驗(yàn)后，再結(jié)合自身的實(shí)際進(jìn)行恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。對(duì)于任正非來說，“削足適履”是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。