在“為生存奮斗”的第一階段，克努德斯托普和奧弗森圍繞一系列必須打贏的戰(zhàn)役做出了積極努力，其中包括設定清晰的方向、通過再次專注于零售商和只做有贏利潛力的產(chǎn)品系列來重塑競爭力。贏得這些戰(zhàn)役的關鍵就是掌握創(chuàng)新七法則中的2 條。樂高必須創(chuàng)造一種真正的創(chuàng)新文化——讓開發(fā)人員像關注創(chuàng)新一樣關注成本和贏利能力，員工認同追求卓越的愿景，腳踏實地開創(chuàng)未來。樂高必須打開大門，與核心粉絲溝通，真正做到以客戶為中心。通過吸引5~9 歲熱愛搭建體驗的男孩以及成年粉絲，樂高掌控自己未來的機會將大大提高。

克努德斯托普預計樂高在2006 年會進入共同愿景的第二階段——創(chuàng)造贏利性的“核心業(yè)務”。為了最大限度地利用它的核心業(yè)務，樂高不能只通過產(chǎn)品創(chuàng)新來增加利潤。它必須開發(fā)更多的補充創(chuàng)新，開拓新的市場渠道、構(gòu)思新的業(yè)務模式以及調(diào)整內(nèi)部和外部的合作方式。而且，樂高必須開放群體智慧的創(chuàng)新過程，因為公司有幸擁有眾多能力超群的粉絲，樂高能夠也必須尋找新的辦法來與它最有創(chuàng)意的客戶合作，創(chuàng)造新的游戲體驗。

如果樂高成功地改善了財務狀況，確定了可贏利的核心業(yè)務，那么到2008 年它就能夠進入共同愿景的最后階段——努力探索全新的增長驅(qū)動力。為了實現(xiàn)有機增長，即核心業(yè)務帶來的增長（不僅是獲得利潤），樂高將揭示最后的真理：駛向藍海市場并實踐破壞性創(chuàng)新。公司一旦開始再次產(chǎn)生利潤和實現(xiàn)增長，就必須掌握最后的真理——駕馭多樣化且創(chuàng)意無限的人。

當2005 年提出共同愿景時，它賦予了人們一種方向感，讓人們似乎能夠看到未來的樣子（假設一切照計劃發(fā)展）?？伺滤雇衅蘸筒祭衤粯樱枷Ｍ麑犯叽蛟鞛橐粋€全球品牌。但通過與祖克、奧弗森等人的對話，這位新任CEO 得出一個結(jié)論，持續(xù)的創(chuàng)新需要一定的程序和節(jié)奏。他們必須先將業(yè)務轉(zhuǎn)型，才能重新打造品牌。他深思：“這要花很長時間。首先你需要扭轉(zhuǎn)財務狀況，然后轉(zhuǎn)型商業(yè)模式。只有當你的財務狀況良好，策略性差異清晰，人們才會真正開始將樂高視為一個重要的、激動人心的品牌。”

2005 年夏天，人們開始逐漸認可克努德斯托普的做法。他最終成功地說服了凱爾將4 個樂高樂園主題公園賣給美林娛樂集團，這一舉動堵住了樂高集團內(nèi)部懷疑者的嘴巴和在比隆流傳的一些閑話（樂高保持了30% 的投資回報率）。在積木盛宴上抓拍到的樂高所有者和CEO 的合影讓這兩人獲得了“師傅和徒弟”的稱號。凱爾在樂高永遠都是一位大師，但是隨著克努德斯托普的上升，集團有了新的掌舵人。

盡管如此，挑戰(zhàn)仍然存在。樂高集團的領導者還必須繼續(xù)優(yōu)化公司配置，使之回歸贏利狀態(tài)。他們還必須將樂高轉(zhuǎn)型為一個更快、更敏捷、更具成本意識的創(chuàng)新者。當時，玩具市場持續(xù)收縮，大零售商不斷提高議價能力，孩子們“成熟得更快”，2005 年年底公司的銷售利潤率僅為7% ，遠遠達不到前一年設定的13.5% 的目標。樂高即將贏得它的第一場大戰(zhàn)役，但這場戰(zhàn)爭還遠未結(jié)束。