從做大到做強、做優(yōu)，反映了企業(yè)在不同成長階段的不同戰(zhàn)略重點。過去，我們是以大小論英雄，拿著望遠鏡，尋找速度和規(guī)模；現(xiàn)在，我們是以素質(zhì)論英雄， 要拿起放大鏡，尋找質(zhì)量和效益。

2009 年6 月，剛到國藥集團任董事長時，我發(fā)表了任職演講，核心是 “企業(yè)的邏輯是成長的邏輯”。當時的國藥集團規(guī)模偏小，因而首先要把規(guī)模做大。我提出國藥集團力爭進入世界500 強的目標，想要實現(xiàn)這個目標，不能靠傳統(tǒng)的發(fā)展模式，而要啟動資本運營和聯(lián)合重組這兩個“輪子”。5 年過去了，這家公司的年銷售收入從當年的400 億元一躍超過2 000 億元，成為中國醫(yī)藥行業(yè)里唯一的世界500 強企業(yè)。中國建材集團也是同樣，10 年前的年銷售收入只有20 多億元，現(xiàn)在已超過了2 500 億元，連續(xù)四年蟬聯(lián)世界500 強。有位哈佛大學的學者把中國建材集團和國藥集團的成長方式命名為“Growth in China”，即“中國式成長”。

什么是企業(yè)的“中國式成長”？成長邏輯是什么？我覺得，企業(yè)就像一棵樹，在不同的階段會經(jīng)歷不同的成長，也會有不同的需求：先生存，需要肥沃的土壤；再長高，需要更多的陽光和雨露；再長粗，具備抵抗風雨的能力；最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。

企業(yè)一般也會先經(jīng)歷快速成長期，之后進入穩(wěn)定期與成熟期，最后成為“百年老店”。成長是企業(yè)的根本，戰(zhàn)略制定、管理提升、技術(shù)創(chuàng)新、改革發(fā)展等， 都要服務(wù)于企業(yè)的成長需求，它們最終的目標也都是為了成長。企業(yè)的邏輯就是企業(yè)由小到大、由弱到強、由強到優(yōu)的成長邏輯?！爸袊匠砷L”恰恰是這一邏輯的外在體現(xiàn)。

企業(yè)的發(fā)展是分階段的，成長期最重要的是迅速做大，這符合市場經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)的最基本的規(guī)律，有了規(guī)模才可能產(chǎn)出更好的效益，就像要增產(chǎn)一萬斤糧食，種一萬畝地比一百畝地要更容易實現(xiàn)這個目標。尤其在國際競爭中， 如果我們連“大”這個實現(xiàn)規(guī)模效益的基礎(chǔ)都沒有，連“望其項背”的資格都沒有，又何談與那些跨國公司對標，甚至趕超它們呢？

常有人講，企業(yè)做大容易，做強難。但我想說的是，做大也不容易。世界500 強的“門檻”設(shè)置在1 400 億元人民幣，這需要做多少業(yè)務(wù)才能達到呢？像中國建材集團，10 年間從步履艱難、資不抵債的狀態(tài)發(fā)展成為全球第二大建材產(chǎn)業(yè)集團，我們在這個過程中，付出了巨大的努力。

企業(yè)成長應(yīng)是一個自然過程，是協(xié)調(diào)均衡的有機成長，而不能單純求大， 拔苗助長。做大對企業(yè)來說是基礎(chǔ)，但卻不能將此作為目的，不能“貪大”，否則很可能會不顧規(guī)律，走上盲目擴張之路。前幾年，中國企業(yè)有過一輪瘋狂的“跑馬圈地”運動，不少巨無霸企業(yè)都轟然倒塌了。