領導者最大的苦惱，就是為自己設定諸多冠冕堂皇的目標，比如銷售額、市場份額、利潤、EVA等，卻找不到實現(xiàn)這些目標的方法。這些目標雖然很有價值，但實際上卻并不由領導者控

制。領導者必須把這些冠冕堂皇的目標分解成通過自身努力、憑借自身能力能夠?qū)崿F(xiàn)的子目標，即組織的能力、動力、合力。而能力、動力、合力這三個關鍵名詞構成了領導者的業(yè)績公式，即業(yè)績=能力x動力x合力+外力。能力、動力、合力，正是領導者必須負的責任。

可能很多人都讀過索尼前任高管寫的《績效主義毀了索尼》。績效主義能否毀了索尼我不知道，不過，我可以負責任地說：找到客觀、準確評估領導者業(yè)績的一套名詞，是個讓人頭疼的難題。

現(xiàn)存的KPI體系不但解決不了這個問題，反而讓人更頭疼！

前不久，我曾問一位人力資源總監(jiān)：“如果貴公司沒有績效評估，會發(fā)生什么？”她沉思片刻，說：“會更好?！?/p>

“三力模型”

人們對績效評估如此反感或頭疼，那么到底應該用什么來衡量領導者的成效？

衡量領導成效，關鍵在于尋找到合適的名詞。關于名詞，我們可以找到不同的版本。衡量企業(yè)經(jīng)營管理成效常用的名詞有：團隊士氣、市場占有率、品牌忠誠度、銷售額、稅前利潤、上市公司的市值、EVA等。

菲利普?萬?胡瑟（Phillip Van Hooser）在他寫的《領導者必知：常識領導力11條基本原則》（Leaders Ought to Know: 11 Ground Rules for Common Sense Leadership）一書中提出了管理的6個目標：安全、效率、利潤、質(zhì)量、創(chuàng)新、士氣。在我看來，這6個名詞難度遞增，價值亦遞增

以上這兩套名詞系統(tǒng)，比較適合總經(jīng)理或CEO這樣的大領導。著名管理咨詢公司蓋洛普（The Gallup Organization）的版本Q12，則適合所有層級的領導者。下屬對這12個問題的回答，能折射出一個領導者的領導成效。這12個問題分別是：

◇我知道公司對我的工作要求嗎？

◇我有準備好我的工作所需要的材料和設備嗎？

◇在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

◇在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚了嗎？

◇我覺得我的主管或同事真心關心我個人嗎？

◇公司有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

◇在工作中，我的意見受到重視嗎？

◇公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

◇我的同事們努力想把工作做好嗎？

◇我在公司有一個最要好的朋友嗎？

◇在過去的六個月內(nèi)，公司有人和我談及我的進展嗎？

◇過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？