每個阿米巴組織都是一個獨立的利潤中心，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，讓全體員工參與經(jīng)營管理，增強員工創(chuàng)造高收益的動力，這些正是阿米巴經(jīng)營優(yōu)勢的根源。

阿米巴組織責任明確，能夠確保各個細節(jié)的透明度，這些優(yōu)勢能夠確保導入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)茁壯成長，長盛不衰。

隨著企業(yè)集團化、規(guī)模化發(fā)展，眾多企業(yè)家們也在努力尋找一種富有活力、能創(chuàng)造更高收益的經(jīng)營模式，希望通過企業(yè)管理變革和創(chuàng)新，使企業(yè)基業(yè)長青。

阿米巴經(jīng)營是目前企業(yè)管理模式的一個大趨勢，國內(nèi)的集團公司、連鎖巨頭非常需要這樣的管理模式！阿米巴經(jīng)營哲學是阿米巴經(jīng)營的根基，阿米巴經(jīng)營的精髓是培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。

當企業(yè)追求與員工追求達到平衡一致時，就能使大家齊心協(xié)力，團結(jié)一致，具備共同經(jīng)營的愿望，事事從經(jīng)營者的角度想問題。這就是阿米巴經(jīng)營哲學的主要內(nèi)容，阿米巴經(jīng)營哲學引導企業(yè)重視培養(yǎng)員工的經(jīng)營意識，重視人的合力。

阿米巴經(jīng)營模式的魅力

發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造力

阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個阿米巴組織，在阿米巴經(jīng)營中，每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體。通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。

比如，制造部門的每道工序都可以成立一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)、產(chǎn)品或客戶分割成若干個阿米巴。每個阿米巴都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。阿米巴經(jīng)營不僅考核每個阿米巴的“巴長”，而且考核每個阿米巴成員每小時產(chǎn)生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經(jīng)營”的方針，就能發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。

明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向

阿米巴經(jīng)營模式不僅是挽救企業(yè)管理困境的管理工具，更是一套合理的、完整的管理體系。阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵，在于明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營模式，包括阿米巴經(jīng)營哲學、阿米巴組織架構(gòu)、阿米巴經(jīng)營會計、阿米巴組織運行及其背后的思維方式……

如果員工對于阿米巴經(jīng)營出現(xiàn)理解偏差，或是一知半解，那么，企業(yè)導入阿米巴經(jīng)營模式的結(jié)果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心的情況，導致各個阿米巴組織之間出現(xiàn)明爭暗斗、各自為政、相互推諉、假公濟私、不再進取的現(xiàn)象，甚至一些阿米巴組織為了自己的利益而損害其他部門的利益。也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工出現(xiàn)厭倦、失望情緒。

人人成為經(jīng)營者，全員參與經(jīng)營

企業(yè)導入“人人成為經(jīng)營者的阿米巴經(jīng)營模式”，能夠提高員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，增強員工創(chuàng)造高收益的動力，而這些正是阿米巴經(jīng)營優(yōu)勢的根源。

阿米巴經(jīng)營模式是一種使效率得到徹底檢驗和優(yōu)化的管理系統(tǒng)，首先，它確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的經(jīng)營會計核算制度，把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

其次，積極培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。企業(yè)經(jīng)營權(quán)下放之后，各個阿米巴組織都產(chǎn)生“人人成為經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。

第三，實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。激勵全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營”。

同時，由于阿米巴組織責任明確，能夠確保各個細節(jié)的透明度。這些優(yōu)勢能讓導入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)茁壯成長，長盛不衰。稻盛和夫創(chuàng)建的兩家世界500強企業(yè)之一——日本京瓷公司就是典型的案例，日本京瓷公司創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是快速發(fā)展。

阿米巴：他行，你也行

任何事情要做得很理想，必須具備一系列前提條件，實施阿米巴經(jīng)營也不例外。實施阿米巴經(jīng)營所不能忽視的前提條件是：

第一，企業(yè)經(jīng)營者要具有令員工敬佩的人格魅力。經(jīng)營者必須具備為員工謀取幸福、為企業(yè)創(chuàng)造價值和財富、為社會做重大貢獻的信念和追求。企業(yè)領導者具有敬天愛人的理念是調(diào)動員工積極性、鼓舞員工創(chuàng)造高收益的最大動力。

第二，建立阿米巴經(jīng)營哲學。稻盛和夫的經(jīng)營哲學里有“以心為本的經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”“動機至善、私心了無”等內(nèi)容。各個阿米巴組織及每一個阿米巴組織成員，在為各自的阿米巴業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營的導入將困難重重，難以為繼。這就要求企業(yè)導入阿米巴經(jīng)營模式時，需要調(diào)整利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要在企業(yè)內(nèi)部貫徹“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學。

阿米巴經(jīng)營作為全球優(yōu)秀管理模式，具有極強的生命力和活力。很多陷入經(jīng)營困境的企業(yè)導入落地阿米巴經(jīng)營之后，很快扭轉(zhuǎn)頹勢，走出泥潭。一些企業(yè)家也表示：“阿米巴經(jīng)營是目前企業(yè)管理模式的一個大趨勢，我們公司非常需要這樣的管理模式！”

在了解阿米巴經(jīng)營模式的理念之后，下面我們就“參觀”一下阿米巴樣板企業(yè)，進一步驗證阿米巴經(jīng)營的生命力。阿米巴經(jīng)營模式的具體形式也可以在這些樣板企業(yè)中找到影子。這些企業(yè)的做法其實都或多或少有阿米巴經(jīng)營模式的部分或全部元素。通過了解這些企業(yè)人性化的文化以及人人成為經(jīng)營者的管理模式，我們可以從中獲得直觀感受。

企業(yè)經(jīng)營管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負責、像老板一樣收益！人人成為經(jīng)營者！

稻盛和夫做到了、日本京瓷做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實，我們也能做到！

日本京瓷：人人都成經(jīng)營者的動人畫卷

憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得日本京瓷企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。

京瓷公司由一個個阿米巴組織構(gòu)成，還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。每個阿米巴就像一個小企業(yè)，阿米巴的領導者也就是經(jīng)營者，需要考慮銷售額、成本和利潤。由于利潤中心下沉，最大限度地釋放了員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，讓人人都成了經(jīng)營者，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。

在京瓷公司常常出現(xiàn)這樣現(xiàn)象，為完成一個項目，公司里三五個人、二三十人、甚至100多個人組成一個阿米巴項目組。通過單位時間核算制度公式，各個部門、各個小組甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績都變得清晰透明。這個阿米巴項目組往往是獨立開發(fā)，落實生產(chǎn)，再交付客戶。

京瓷公司倡導“全員參與經(jīng)營”，讓每一位員工成為主角，打造充滿工作活力和盈利動力的集體，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，努力工作以實現(xiàn)自我價值。公司依靠全體員工的智慧和努力完成經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展，形成人人都是經(jīng)營者的動人畫卷。

德勝洋樓：把農(nóng)民工都訓練成經(jīng)營者

德勝洋樓于1997年在蘇州成立，從事美制現(xiàn)代木結(jié)構(gòu)住宅的研究、開發(fā)設計及建造，是迄今為止我國境內(nèi)唯一具有“現(xiàn)代輕型木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)”的企業(yè)。一家建筑企業(yè)為什么會有這么大的魅力呢？答案是德勝洋樓的管理創(chuàng)新把農(nóng)民工都訓練成經(jīng)營者，注重“以君子示人”。

建筑行業(yè)的工人大多是農(nóng)民工，為了將農(nóng)民工改造成具有現(xiàn)代意識和職業(yè)精神的產(chǎn)業(yè)工人，《德勝公司員工讀本》對員工生活、工作有嚴格的規(guī)定。公司開工前，所有參與施工的人員必須參加工作會議，會議重申職工守則、施工責任書、施工安全及勞動保護措施和獎懲條例。有了這套細致完善的工作守則，德勝的員工所做的就是制度范圍內(nèi)的常規(guī)工作，既提高了工作效率，又把員工的個人自律發(fā)揮到極致。

培養(yǎng)出員工的自律性，還需要管理制度來監(jiān)管，德勝公司專門成立了程序運作中心，只管所有員工是不是按程序做事。不管是什么職務，資歷多老，不按照程序做事就一定處罰。

德勝的財務報銷辦法是一個設計精巧的程序。員工財務報銷前必須認真聆聽財務人員宣讀一份《嚴肅提示：報銷前的聲明》，任何時候任何人的每一次報銷都有這個程序。而且，費用報銷不必經(jīng)過領導審批，簽上自己的名字即可，涉及證人的需加上證人的簽字。

讓員工被尊重、產(chǎn)生強烈歸屬感的原因還在于，德勝洋樓對管理層和員工一視同仁，敬畏勞動。德勝洋樓成功地讓農(nóng)民工具備了職業(yè)精神，既有專業(yè)技能，也有敬業(yè)態(tài)度。

德勝公司以20余名管理者帶領500余名產(chǎn)業(yè)工人實踐著細節(jié)管理，取得令人矚目的輝煌成績。可以說，正是“人人都是經(jīng)營者”的管理模式造就了這樣的奇跡。

固锝電子：員工自我控制成本、報銷不用簽批

固锝電子公司堅持“精實管理+幸福企業(yè)”的運營模式。公司把“企業(yè)的價值來自于員工的幸福和客戶的感動”作為經(jīng)營宗旨，把“創(chuàng)建幸福企業(yè)典范”作為愿景，創(chuàng)新“家”文化管理模式，倡導敬天愛人，全面推行精益管理。

固锝電子公司把中華傳統(tǒng)文化的精髓——“家”文化融入到企業(yè)經(jīng)營管理中，公司在豐富員工物質(zhì)財富的同時，也注重員工精神財富的獲得，讓員工有幸福感，從而激發(fā)出員工的工作熱情及無限創(chuàng)造力。

公司讓員工成為“家長”，公司相信員工的善意，讓員工自我控制成本、報銷不用簽批。讓員工感受到信任和尊重，而不是監(jiān)督和管理。員工有了尊嚴感，內(nèi)在的工作動力就會慢慢形成，這些動力凝聚在一起，就會形成企業(yè)長久的競爭力。員工受到信任和尊重就會多為企業(yè)著想，就能夠煥發(fā)出熱情和主人翁精神，就能夠把工廠當作自己家去熱愛、去維護，也會主動加入到精益管理的改善中，全方位實現(xiàn)費用的最小化，達到企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。

本章回顧

⊙阿米巴經(jīng)營模式是將整個公司分割成許多個阿米巴組織，在阿米巴經(jīng)營中，每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體。通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。

⊙阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵，在于明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營模式，包括阿米巴經(jīng)營哲學、阿米巴組織架構(gòu)、阿米巴經(jīng)營會計、阿米巴組織運行及其背后的思維方式……

⊙實施阿米巴經(jīng)營所不能忽視的前提條件是：第一，企業(yè)經(jīng)營者要具有讓員工敬佩的人格魅力。第二，建立阿米巴經(jīng)營哲學。

⊙企業(yè)經(jīng)營管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負責、像老板一樣收益！人人成為經(jīng)營者！稻盛和夫做到了、日本京瓷做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實，我們也能做到！

案例：員工普遍持股：華為式阿米巴經(jīng)營

華為目前已經(jīng)是全球500強企業(yè)之一，但是，作為一個大公司來說，華為也有自身的一些危機。面對這種危機，華為只有通過變革才能求生存。

1.危機

（1）對過往成功路徑的過分依賴，有時候，成功是失敗之母。

（2）“組織肥胖癥”：對內(nèi)外變化反應遲鈍。

（3）“組織中年疲勞癥”：30年的企業(yè)發(fā)展期如同人到中年，活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時往往是從大公司通往偉大公司的生死界。所以企業(yè)需要變革、變革再變革。

2012年，華為公司決心進一步深化改革，悄然開始了“如何構(gòu)建華為公司自己的阿米巴經(jīng)營模式”的課題研究和實踐探索。而導入阿米巴經(jīng)營模式，要經(jīng)過反反復復的前期準備，包括經(jīng)營哲學的形成、頂層設計等。

2．變革

（1）建立以項目為中心的運作機制，激活經(jīng)營單元。

華為公司努力做好客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款?！拌F三角”的精髓是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

華為公司加快從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉(zhuǎn)變。項目是華為公司經(jīng)營管理的基礎和細胞，只有高質(zhì)量的項目經(jīng)營，才有整個公司高質(zhì)量的運營。華為決心通過2~3年的時間，把公司從以功能部門為中心的運作轉(zhuǎn)向以項目為中心的運作。這是一個巨大的轉(zhuǎn)變，意味著將激活千萬作戰(zhàn)團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權(quán)力中心。今后，華為要進一步推動將預算權(quán)、核算權(quán)和激勵權(quán)轉(zhuǎn)移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經(jīng)營單元。

（2）向基層釋放更大權(quán)力，破除官本位文化。

華為公司將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關(guān)從管控型向服務、支持型轉(zhuǎn)變，加大向一線的授權(quán)，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權(quán)；讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個組織對機會、挑戰(zhàn)的響應速度。同時，華為公司將加強在一線作戰(zhàn)面的流程集成，提升一線的效率，使客戶更容易、更簡單地與華為公司做生意。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接“呼喚炮火”（指在項目管理上，依據(jù)相關(guān)條款，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮“炮火”，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。當然“炮火”也是有成本的，誰呼喚了“炮火”，誰就要承擔呼喚的責任和“炮火”的成本。后方變成了系統(tǒng)的支持力量，能及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。

（3）改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力。

用物質(zhì)激勵滿足團隊對物質(zhì)渴求的饑餓感，最大程度地激發(fā)千萬追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。

在外部大環(huán)境暫時難以改變的情況下，華為公司將更多地致力于工作環(huán)境的改善，進一步增強整體薪酬的市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到更多員工。華為希望煥發(fā)出全體干部和員工的活力，使組織生龍活虎，更好地為客戶創(chuàng)造價值。

（4）發(fā)揮戰(zhàn)略愿景的精神牽引力。

大公司與偉大公司的最重要區(qū)別在于，偉大公司是有價值觀與愿景牽引的，而華為公司已經(jīng)做到了這一點。

華為公司優(yōu)化相關(guān)政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵優(yōu)秀員工與華為公司共同長期奮斗。讓優(yōu)秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個平臺上都能獲得充分施展才華和成長的機會，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。

（5）進一步強化以財務變革為核心的管控體系。

要求各個基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。

（6）建立普遍持股的文化基因。

員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識型勞動者的一個核心手段。所以，華為在發(fā)生巨大變革的時候總能夠做到風平浪靜，因為每個人都是老板。

華為公司形成的“面向客戶的‘鐵三角’經(jīng)營單元；向基層釋放更大權(quán)力；改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力；員工普遍持股，每個人都是老板”等變革措施，與阿米巴經(jīng)營模式中的“劃分阿米巴小組、自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營”等，有著很多異曲同工之處。華為公司是否能夠借助阿米巴經(jīng)營模式，再次超越自我，我們拭目以待。