就像占領(lǐng)了埃及的拿破侖軍隊(duì)猛烈地炮轟斯芬克斯（Sphinx）[1]像一樣，現(xiàn)代的組織批評(píng)家們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)等級(jí)體系的概念是一個(gè)好欺負(fù)的目標(biāo)。各種各樣的組織弊病——決策緩慢、疏遠(yuǎn)客戶、薪酬不平等以及其他的很多問(wèn)題，全都被歸罪于等級(jí)制度。然而，盡管批評(píng)的火力密集而猛烈，等級(jí)制度卻就像斯芬克斯一樣，我自巋然不動(dòng)。

我們無(wú)意加入到這場(chǎng)大合唱中，去同大家一起抨擊等級(jí)結(jié)構(gòu)的組織是過(guò)時(shí)的、危險(xiǎn)的或者低效率的。正相反，我們把等級(jí)結(jié)構(gòu)視為組織生活中必需、必然、令人滿意的固有部分。只要資源是有限的而大家的看法又各異，組織就會(huì)需要某些人成為領(lǐng)導(dǎo)者，來(lái)為其他人做決定。所以，我們的目的不是要說(shuō)服你徹底消滅等級(jí)體系，而是要告訴你該如何讓等級(jí)體系在一個(gè)無(wú)邊界的世界中發(fā)揮積極作用。

2.1  穩(wěn)固的垂直組織

就像多層建筑一樣，組織通常首先被想象成為垂直結(jié)構(gòu)：管理者在頂層而員工在底層；指令沿著指揮鏈條自上而下，而生產(chǎn)則發(fā)生在底層；在頂層的是首腦，而在底層的則是手腳；在頂層和底層之間有很多中間層級(jí)，他們負(fù)責(zé)解釋指令、提供資源、評(píng)價(jià)產(chǎn)出、作出修正以及向頂層報(bào)告最終結(jié)果。

對(duì)組織生活的這種描繪是過(guò)于簡(jiǎn)單化的、不準(zhǔn)確的，然而這也的確是大多數(shù)人在聽(tīng)到“組織”這個(gè)字眼兒時(shí)的第一印象；而且，這種印象又進(jìn)一步被用于描述組織及其動(dòng)態(tài)的語(yǔ)言所強(qiáng)化?！翱偛俊卑凳局醒朕k公室內(nèi)隱藏著組織的首腦；“管理者”和“員工”暗示著管理和工作是兩回事兒；“豁免員工”和“非豁免員工”意味著員工本身也要按比例分成不同的類別；“積累數(shù)字”（rolling up the numbers）意味著人們相信成果需要被累積起來(lái)才能被“高層”的人們所利用；“上司”和“下屬”意味著某些人有比別人更高的地位或者比別人更優(yōu)秀；“職業(yè)生涯階梯”（career ladders）則讓人想到了在事業(yè)上一級(jí)接一級(jí)向上晉升的成功景象。

人們之所以會(huì)把組織想象為垂直型的，是因?yàn)榈燃?jí)結(jié)構(gòu)（上下排列）的概念是一種原型，是支撐他們思維方式的一個(gè)基本原則。對(duì)于“事物應(yīng)該是怎樣的”，這幾乎是一種下意識(shí)的感覺(jué)；或許，它是源自這樣一個(gè)事實(shí)：至少暫時(shí)來(lái)說(shuō)，家庭生活是一個(gè)等級(jí)體系。剛剛開(kāi)始生命的嬰兒是不能自立的，要依賴于自己的父母。父母擁有絕對(duì)的權(quán)力和責(zé)任：他們控制信息，他們做決定，他們規(guī)范自己兒女的行動(dòng)。這是一種讓生存和成長(zhǎng)成為可能的自然秩序。隨著家庭的擴(kuò)大，家庭成員對(duì)等級(jí)體系的認(rèn)識(shí)也在加深。年長(zhǎng)的同胞被賦予了約束年少者的權(quán)力；而在某些幾代同堂的大家庭里，祖父母或年長(zhǎng)的親戚們被賦予了家長(zhǎng)的地位，成為小輩們需要尊重的另一個(gè)層次。

2.1.1  一種有效的結(jié)構(gòu)

考慮到等級(jí)體系的這種生物學(xué)基礎(chǔ)，垂直組織會(huì)如此普遍也就不足為奇了。幾乎所有的組織都帶有等級(jí)結(jié)構(gòu)的痕跡：某些人擁有比別人更大的決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；某些人要指揮別人如何工作；報(bào)酬和獎(jiǎng)賞不是僅僅基于貢獻(xiàn)，還要看地位。

等級(jí)結(jié)構(gòu)的組織不僅是自然而然的，而且也是完成工作任務(wù)的一種有效工具。在《圣經(jīng)》中，有關(guān)管理咨詢的一個(gè)最古老的實(shí)例就推薦了等級(jí)體系：摩西（Moses）的岳父葉忒羅（Jethro）建議摩西建立一個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)治體系，來(lái)管理蠻荒中的猶太人！大多數(shù)的宗教，無(wú)論是東方的還是西方的，都利用了某種形式的垂直結(jié)構(gòu)，有主教、輔祭、隨從以及信徒之分。長(zhǎng)期以來(lái)，軍隊(duì)一直都是按照從將軍到士兵權(quán)力逐層削弱的結(jié)構(gòu)來(lái)組織的。另外，幾乎所有的政府都依賴于獲選的、任命的或者自封的統(tǒng)治者，通過(guò)一層層的官員和追隨者來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和指揮。

幾千年來(lái)，基本的工作單位一直都是分等級(jí)來(lái)組織的，而且往往是由工頭和“所有者”監(jiān)管著苦工或被征募者。有手藝的工人們也自發(fā)形成了徒工、熟練工和工匠師傅的等級(jí)結(jié)構(gòu)。

既然有如此長(zhǎng)久的歷史，等級(jí)體系顯然不是20世紀(jì)早期企業(yè)家們發(fā)明的。然而，他們的確把它提升到了新的高度。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的“企業(yè)運(yùn)作效率研究”，以及他在企業(yè)管理學(xué)領(lǐng)域里取得的進(jìn)展，為最大限度地利用新發(fā)現(xiàn)的技術(shù)提供了工具。通過(guò)把工作任務(wù)細(xì)分然后再引入控制來(lái)整合各個(gè)部分，科學(xué)管理帶來(lái)了效率上的驚人提升。在很多情況下，它不僅使產(chǎn)量提高了兩三倍，而且還讓產(chǎn)值提高了數(shù)十倍或數(shù)百倍。

亨利·福特（Henry Ford）、安德魯·卡耐基（AndrewCarnegie）和約翰·洛克菲勒（JohnD. Rockefeller）等一些企業(yè)家對(duì)這些概念的實(shí)踐，把產(chǎn)業(yè)革命帶到了新的高度。通過(guò)建立龐大的等級(jí)組織來(lái)管理大規(guī)模的生產(chǎn)、商品的分銷(xiāo)和服務(wù)的提供，這種能力推動(dòng)著全球的經(jīng)濟(jì)和生活水平經(jīng)歷了一個(gè)空前的增長(zhǎng)期和提高期。

同樣重要的是，科學(xué)思維在垂直組織中的運(yùn)用，促進(jìn)了管理道德的發(fā)展以及人身攻擊、任人唯親和腐敗的減少。行為規(guī)則、保護(hù)工人的法律機(jī)制以及對(duì)抗高級(jí)管理層權(quán)力的工會(huì)，這些都已經(jīng)變得非常普遍。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)代的等級(jí)體系曾經(jīng)是絕對(duì)成功的。

2.1.2  但是批評(píng)也在繼續(xù)

盡管等級(jí)體系是有效的，但它卻一直是批評(píng)和激烈爭(zhēng)論的主題。弗雷德里克·泰勒曾經(jīng)親自出席國(guó)會(huì)委員會(huì)，向那些懷疑和擔(dān)心太多權(quán)力會(huì)落在工業(yè)巨頭們手中的立法者解釋科學(xué)管理。1905年，一位名叫     H.菲茨·約翰·波特（H. Fitz John Porter）的著名工業(yè)工程師充滿激情地寫(xiě)道：有效的組織需要管理者與工人之間的合作，需要把工人的建議結(jié)合到管理活動(dòng)中——這與泰勒的觀點(diǎn)恰恰相反。泰勒的研究使他認(rèn)為工人不應(yīng)該發(fā)揮主動(dòng)性，而只應(yīng)該以被科學(xué)證明的最佳方式來(lái)完成自己的工作。波特的觀察結(jié)論顯然不同：

我一直都注意到，一旦組織成員感到他們得到了管理者的承認(rèn)和尊重，并且管理者就涉及共同利益的問(wèn)題征求他們的意見(jiàn)時(shí)，那么整個(gè)組織就會(huì)發(fā)生顯著的變化。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織中的普通員工與軍隊(duì)中的士兵屬于同一類別：他們不應(yīng)該獨(dú)立思考，而只應(yīng)該按照某個(gè)地位高于自己的人安排的去做。通常的結(jié)果自然就是，他們不會(huì)為了組織的利益而動(dòng)腦思考……如果管理層鼓勵(lì)他們思考，那么一個(gè)熟練工人將立刻就會(huì)在工作中實(shí)現(xiàn)巨大的成本削減，因?yàn)閷?duì)于他的工作而言，他是一個(gè)絕對(duì)的專家，任何并不始終從事這一工作的其他人都無(wú)法與他相比。²

20世紀(jì)20年代的“工業(yè)民主”運(yùn)動(dòng)提倡設(shè)立工人委員會(huì)和理事會(huì)，甚至是董事會(huì)上的工人代表。1923年的一份政府報(bào)告中提到，有80家公司已經(jīng)建立了讓員工與管理層共同參與決策的正式機(jī)制。³甚至連伍德羅·威爾遜（WoodrowWilson）總統(tǒng)也支持這一概念，他說(shuō)：“真正的工業(yè)民主化，首先必須要全面承認(rèn)各個(gè)層次的勞動(dòng)者都有權(quán)以某種有組織的方式參與直接影響其福利或行業(yè)角色的每一項(xiàng)決策?！?sup>4

20世紀(jì)30年代，哈佛教授埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）在西屋電氣公司（WesternElectric）的芝加哥霍桑工廠（Chicago Hawthorne Plant）主持完成了著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”（Hawthorne Experiments）。實(shí)驗(yàn)證明，當(dāng)管理層重視工人，不把他們視為無(wú)足輕重的小人物時(shí)，工人們的生產(chǎn)效率就會(huì)顯著地提高。⁵但是，大蕭條和隨后的世界大戰(zhàn)讓大多數(shù)西方主流管理者忽視了梅奧的研究結(jié)論。相反，因?yàn)榻M織更加重視通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)線和自上而下的管理來(lái)使產(chǎn)量最大化，所以嚴(yán)格的垂直等級(jí)體系一度盛行。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著人們開(kāi)始把注意力從產(chǎn)量轉(zhuǎn)向生活質(zhì)量，開(kāi)始關(guān)注怎樣讓工人在工作中體驗(yàn)到更大的個(gè)人成就感，對(duì)垂直等級(jí)體系的批評(píng)再度浮現(xiàn)。能夠清楚地體現(xiàn)這次運(yùn)動(dòng)的，就是麻省理工學(xué)院（MIT）的教授道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）所提出的“X理論”與“Y理論”。自然，“X理論”就是借助于集中在高層的權(quán)力，通過(guò)傳統(tǒng)的垂直等級(jí)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)的管理。它是基于這樣的假定：普通人都盡可能地逃避工作，并且大多數(shù)人都只關(guān)心自己的福利。因此，管理工作需要借助于清楚的指揮和強(qiáng)有力的控制來(lái)阻遏這些趨勢(shì)?！癥理論”則是一個(gè)更加溫和的體系——管理者會(huì)向工人們征求意見(jiàn)，并認(rèn)真地考慮他們的看法和需要。它是基于這樣的假定：人們?cè)敢鉃榱俗约汉徒M織而出色地完成工作。換句話說(shuō)，同“X理論”相比，“Y理論”提出了一種更加容易穿透的結(jié)構(gòu)。有了這種結(jié)構(gòu)，創(chuàng)意、信息甚至是報(bào)酬就可以更自由地在組織中上下流動(dòng)。麥格雷戈認(rèn)為，更容易穿透的組織更有利于生產(chǎn)效率和員工滿足。他宣稱：“管理工作的實(shí)質(zhì)就是要調(diào)整組織環(huán)境和經(jīng)營(yíng)方式，以便人們能夠通過(guò)把自身的努力指向組織的目標(biāo)，來(lái)最大限度地實(shí)現(xiàn)他們自己的目標(biāo)。這首先是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、釋放潛力、清楚障礙、鼓勵(lì)成長(zhǎng)、提供引導(dǎo)的過(guò)程?！?sup>6

麥格雷戈和其他的人際關(guān)系理論家引起了人們的極大關(guān)注，但是對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，基本的垂直結(jié)構(gòu)仍舊沒(méi)有改變，這在很大程度上是因?yàn)樗耘f是有效的。在麥格雷戈之后，一個(gè)近乎無(wú)情的聲音繼續(xù)譴責(zé)等級(jí)體系的種種罪惡：由職位、頭銜和基于等級(jí)而非能力的統(tǒng)屬關(guān)系構(gòu)成的權(quán)勢(shì)等級(jí)；追逐權(quán)勢(shì)和報(bào)酬的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；緩慢的決策；對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)的日常事件不聞不問(wèn)的高級(jí)管理層；關(guān)注的重點(diǎn)是內(nèi)部的糾紛和需求而不是客戶的      需要。

作為對(duì)這些批評(píng)的回應(yīng)，組織針對(duì)垂直邊界和等級(jí)差別實(shí)施了數(shù)不勝數(shù)的方案。每一代人都會(huì)再次宣告他們發(fā)現(xiàn)一種神奇的方案就在眼前。請(qǐng)對(duì)比這樣兩個(gè)宣告：

現(xiàn)在，對(duì)官僚體制的威脅至少有這樣四個(gè)：①快速且無(wú)法預(yù)料的變化；②規(guī)模的增大；③現(xiàn)代技術(shù)的復(fù)雜性；④一種基于合作與理智的權(quán)力新概念，正在取代基于強(qiáng)迫和威脅的權(quán)力模式。

隨著職位權(quán)力繼續(xù)被削弱，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將更像參加競(jìng)選的候選人而不是船長(zhǎng)……只要你愿意，叫它什么都可以：后英雄式領(lǐng)導(dǎo)、仆人式領(lǐng)導(dǎo)、分布式領(lǐng)導(dǎo)，或者是虛擬領(lǐng)導(dǎo)……它是真實(shí)的、激進(jìn)的，它正在挑戰(zhàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的定義。

第一段陳述出自著名的組織發(fā)展教授沃倫·本尼斯（Warren Bennis）之筆，時(shí)間是20世紀(jì)60年代中期；⁷而第二段陳述預(yù)言了等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同樣命運(yùn)，但卻出現(xiàn)在1994年的《財(cái)富》雜志上⁸。兩者前后相差了大約30年。

然而，等級(jí)結(jié)構(gòu)的組織仍舊存在，所有宣稱它們必死的預(yù)言都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。而且，只要等級(jí)體系還在家庭生活中有著很深的根源，還構(gòu)成著大多數(shù)人類社會(huì)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，并且仍舊有效，那么它就會(huì)具有極大的持久力。我們認(rèn)為，是該停止試圖消除它或者假裝它會(huì)莫名其妙地消失的時(shí)候了。取而代之的是，我們應(yīng)該針對(duì)它提出一個(gè)新的問(wèn)題。

2.2  重構(gòu)思考與爭(zhēng)論

在我們看來(lái)，如今企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的問(wèn)題不是怎樣消除等級(jí)體系，而是怎樣建立健康的等級(jí)體系，也就是怎樣讓組織的結(jié)構(gòu)能夠滿足21世紀(jì)組織成功的要求——速度、靈活性、整合與創(chuàng)新。

大多數(shù)組織擁有圍繞舊的成功因素——規(guī)模、角色明晰、專業(yè)化和控制——來(lái)設(shè)計(jì)的等級(jí)結(jié)構(gòu)。在變化速度呈指數(shù)加快的世界里，這些等級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得機(jī)能失調(diào)。例如，很少有人會(huì)意識(shí)到，個(gè)人計(jì)算機(jī)的最早開(kāi)發(fā)者不是蘋(píng)果（Apple）公司的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak），而是施樂(lè)公司帕洛阿爾托研究中心（Xerox PARC）的研究者們——他們?cè)?973年開(kāi)發(fā)出了第一臺(tái)使用鼠標(biāo)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這比蘋(píng)果公司推出首臺(tái)產(chǎn)品的時(shí)間早了整整三年。然而，他們卻未能說(shuō)服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意與復(fù)印機(jī)無(wú)關(guān)。也就是說(shuō)，不是公司的主流產(chǎn)品，所以沒(méi)能得到太多的重視和資助。因?yàn)閷?duì)垂直障礙的阻撓感到失望，很多關(guān)鍵的開(kāi)發(fā)者帶著所掌握的技術(shù)離開(kāi)了施樂(lè)公司，而其中有些人就去了一家等級(jí)不那么森嚴(yán)的新公司，也就是后來(lái)的蘋(píng)果公司的前身。⁹

2.2.1  不健康等級(jí)體系中的警報(bào)神話

不論規(guī)模大小，大多數(shù)組織都有著相似的故事：被過(guò)多的審批拖慢了的創(chuàng)新和變革，因較低層次信息缺乏而導(dǎo)致的錯(cuò)誤決策，被上司的沉默挫傷了善意和積極性的員工，或者是與組織目標(biāo)不一致的個(gè)人激勵(lì)。所有這些情況都是警報(bào)標(biāo)志，都是等級(jí)體系功能失調(diào)的危險(xiǎn)信號(hào)。另外，還有一些警報(bào)標(biāo)志。

1．遲滯的響應(yīng)時(shí)間（slow response time）

如果一個(gè)組織需要太長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)作出決策、響應(yīng)客戶的請(qǐng)求或?qū)κ袌?chǎng)環(huán)境的變化作出反應(yīng)，那么就預(yù)示著等級(jí)體系的功能失調(diào)了。例如，一家?guī)в姓实拈_(kāi)發(fā)銀行，其核心借貸流程有很多處缺陷值得審視，而其中的每一處都要耗費(fèi)大量的文書(shū)工作。結(jié)果，這個(gè)流程是如此麻煩，以至于該銀行無(wú)法把手中可動(dòng)用的所有資金借貸出去，以用于國(guó)家特定的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

2．應(yīng)對(duì)變化的僵化（rigidity toward change）

如果一個(gè)組織堅(jiān)持說(shuō)“我們一直就是這樣做的”，或者極力地逃避改變，而不是積極地作出改變，那么它的垂直邊界就很可能已經(jīng)變得僵化了。在一家大型的制藥企業(yè)里就發(fā)生了這樣的情況。面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)和管制威脅，高級(jí)管理層決定針對(duì)成功概率最大的、有限的幾類疾病進(jìn)行研發(fā)——對(duì)于一家研發(fā)資金幾乎一直沒(méi)有限制的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變。然而，在作出這一決策之后的幾個(gè)月里，更多的精力被花在了論證現(xiàn)有的研究上，而沒(méi)有被投入到對(duì)新類別的研究中。

3．地下活動(dòng)（underground activity）

等級(jí)體系功能失調(diào)的另一個(gè)確定標(biāo)志，是創(chuàng)造和革新活動(dòng)轉(zhuǎn)入地下進(jìn)行。例如，盡管一家大型的金融組織強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但卻幾乎沒(méi)有人請(qǐng)求高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)資助自己的新項(xiàng)目。當(dāng)被問(wèn)到為什么時(shí)，中層管理者們說(shuō)，要想成事，唯一的方法就是在創(chuàng)意完全成熟之前，讓新的創(chuàng)意始終“避開(kāi)組織高層的雷達(dá)屏幕”。

4．內(nèi)部挫折（internal frustration）

等級(jí)體系功能失調(diào)還有另一個(gè)確定的標(biāo)志，那就是員工和管理者們對(duì)組織、組織的經(jīng)營(yíng)方式以及組織對(duì)待他們的態(tài)度感到不滿。通常，這暗示著沒(méi)有人傾聽(tīng)他們的聲音。在嚴(yán)重的情況下，這也可能暗示著人們認(rèn)為在薪酬、晉升或認(rèn)可等方面存在著不公平。而且，他們的這種感覺(jué)往往是正確的。比如，在一家大型的保險(xiǎn)公司里就是這種情況。在這家公司，能干的中層女經(jīng)理的自愿離職率高得出人意料。在訪問(wèn)調(diào)查中終于真相大白：很多女性中層管理者感到，同她們相比，公司里從事相似工作的男性薪酬更高，而且獲得晉升的機(jī)會(huì)也更多。在公司的人力資源經(jīng)理核對(duì)了數(shù)字之后，這種感覺(jué)得到了證實(shí)，這甚至讓公司里以男性為主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)都感到大吃一驚。

5．客戶疏遠(yuǎn)（customer alienation）

最后一個(gè)警報(bào)標(biāo)志是客戶們感到失望和憤怒。當(dāng)客戶們感到?jīng)]人傾聽(tīng)他們的聲音時(shí)，這一警報(bào)就會(huì)特別強(qiáng)烈。通常，首先受到這種不滿沖擊的是銷(xiāo)售和售后服務(wù)人員——當(dāng)他們不得不就客戶的投訴或特殊要求請(qǐng)示上頭，因而無(wú)法立即作出響應(yīng)的時(shí)候。例如，一家特種化學(xué)品制造商分享另一家關(guān)系緊密的日用化學(xué)品集團(tuán)的客戶服務(wù)人員。服務(wù)人員要遵守嚴(yán)格的規(guī)定，只能回應(yīng)查詢訂單信息的請(qǐng)求或接受日常的銷(xiāo)售信息——這是一個(gè)非常適合于成本驅(qū)動(dòng)的日用品行業(yè)的系統(tǒng)。然而，對(duì)于特種化學(xué)品行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)系統(tǒng)就是災(zāi)難。對(duì)于任何不尋常的東西，該系統(tǒng)都需要一而再、再而三地把呼叫轉(zhuǎn)給一個(gè)更高層、能夠加速訂單執(zhí)行或能夠處理特殊請(qǐng)求的管理者。而在特種化學(xué)品行業(yè)，幾乎一切都是不尋常的。毫無(wú)疑問(wèn)，他們的客戶響應(yīng)時(shí)間不能令人滿意，客戶服務(wù)人員的士氣也非常低落，而業(yè)務(wù)的總體增長(zhǎng)也因此受到了嚴(yán)重限制。

2.2.2  根據(jù)警報(bào)標(biāo)志來(lái)行動(dòng)：四個(gè)杠桿支點(diǎn)

上述描述的這些危險(xiǎn)信號(hào)，暗示著一個(gè)組織的垂直邊界太嚴(yán)密了。但是，該怎樣解決這個(gè)問(wèn)題還要依據(jù)當(dāng)時(shí)的情形來(lái)作出判斷——放松垂直邊界是一個(gè)連續(xù)過(guò)程，而不是一個(gè)開(kāi)關(guān)的瞬間動(dòng)作。有一次，在討論是否要批準(zhǔn)某種特定的交易時(shí)，通用電氣資本公司的前首席執(zhí)行官加里·文特（Gary Wendt）讓人們理解了這一點(diǎn):“我們可以通過(guò)放棄審批程序來(lái)加快進(jìn)程，只要讓大家各自去審批自己負(fù)責(zé)的交易就行了。但是，這會(huì)帶給我們無(wú)法接受的高風(fēng)險(xiǎn)。我們需要做的是找到正確的平衡點(diǎn)，以便我們既能夠迅速地完成交易的審批，又能夠確信我們已經(jīng)從各個(gè)角度做了周全的考慮。”

找到自由與控制之間的正確平衡點(diǎn)，這就是無(wú)邊界組織中領(lǐng)導(dǎo)的中心任務(wù)。而且，這種平衡的實(shí)現(xiàn)必須是多方面的。比如，你可以設(shè)想自己是一個(gè)DJ，在調(diào)整各種各樣的開(kāi)關(guān)和滑竿，為你播放的每一種音樂(lè)確定合適的低音和高音強(qiáng)度。同樣，在調(diào)整垂直邊界時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將在四個(gè)關(guān)鍵因素上把滑竿從“控制”端推向“自由”端。¹⁰

·     信息：從被高層緊緊地把持和控制，向被組織上下公開(kāi)、共享轉(zhuǎn)移。

·     能力：從只運(yùn)用于較高層次的領(lǐng)導(dǎo)能力和只運(yùn)用于較低層次的技術(shù)能力，向貫穿于所有層次的全面能力轉(zhuǎn)移。

·     權(quán)力：從只由高層集中作決策，向所有層次都可以根據(jù)情況作決策轉(zhuǎn)移。

·     報(bào)酬：從基于職位向基于業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)移。

1．信息：應(yīng)該共享多少？

在一個(gè)傳統(tǒng)的等級(jí)體系里，信息在組織中向上匯集到掌權(quán)者那里。只有在金字塔的頂部，來(lái)自較低層次的信息才會(huì)被核對(duì)、分析和解釋。高層管理者可以穩(wěn)居高層，因?yàn)樗麄兪俏ㄒ徽莆胀暾畔⒌娜后w，而這些信息賦予了他們權(quán)力。在極端情況下，這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)間諜網(wǎng)：除了最上面的頭頭外，其他任何人都不完全了解所有的信息來(lái)源，都不能把零散的信息碎片拼成整體。比如在一個(gè)秘密的政府項(xiàng)目中，每個(gè)較低層次的人員都致力于獨(dú)立的領(lǐng)域，卻絲毫不了解其他人的領(lǐng)域或最終產(chǎn)品。

對(duì)于高度保密或非常敏感的問(wèn)題，傳統(tǒng)的流程是最有效的。例如，策劃一次重大的收購(gòu)、合并或股權(quán)出售，或者是決定一次重大的人事或組織變動(dòng)，這些通常都要求信息的封閉、集中和高度控制，以促成有效的結(jié)果或防止有害的猜測(cè)。然而，如果所有的信息都被當(dāng)做機(jī)密，那么日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就可能被擠壓到近于停滯。

在一個(gè)可穿透垂直邊界的等級(jí)體系里，數(shù)據(jù)和創(chuàng)意是在組織上下廣泛分享的。這些共享的信息可以幫助所有員工獲得一種共有的目的感，以達(dá)到對(duì)組織目標(biāo)的理解，他們會(huì)因此而變得更加樂(lè)于接受組織的指示。理解了“為什么”，他們就更有可能接受“做什么”。共享的信息讓無(wú)邊界的等級(jí)體系變得就像一張全息圖：其中的每一個(gè)部分都具有整體的全部特征。每一個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)都可以設(shè)定與組織目標(biāo)相一致的分目標(biāo)。

2．能力：誰(shuí)有技能和才干？

在傳統(tǒng)的等級(jí)體系中，由知識(shí)、技能和才干構(gòu)成的綜合能力存在于高層，而且人們也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者理所當(dāng)然地具備打造一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)的本事。在較低的層次，人們只具備較為狹窄的專門(mén)技能，主要是針對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。隱含的邊界假定就是：等級(jí)體系中的每個(gè)參與者都有著界定清晰的角色，而高層管理者是多重角色的協(xié)調(diào)者和控制者。

在具有松散邊界的等級(jí)體系中，綜合能力在組織內(nèi)無(wú)處不在。組織鼓勵(lì)任何有能力完成某項(xiàng)任務(wù)的人積極地參與和投入其中，不管他的頭銜或職位是什么。任何人都不可以說(shuō)：“那不是我的任務(wù)?！币虼耍袆?dòng)能力來(lái)自技能而不僅僅是職位，行動(dòng)的實(shí)施者都是訓(xùn)練有素、有能力的人，不管他們的職位是什么。而且，人們的綜合能力還可以通過(guò)各個(gè)層次上的培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化。作為對(duì)比，我們可以看看康奈爾大學(xué)的李·戴爾（Lee Dyer）與其同事的觀察結(jié)論：在傳統(tǒng)組織里，培訓(xùn)預(yù)算的80%被花在了中層和高層管理者身上，而只有20%被用于較低層次的員工。¹¹

在無(wú)邊界的等級(jí)體系里，培訓(xùn)不僅是跨越各個(gè)層級(jí)來(lái)分配的，而且是針對(duì)跨越層級(jí)的類似能力。傳統(tǒng)的組織在為高層管理者提供戰(zhàn)略性培訓(xùn)的同時(shí)，只為較低層次的員工提供技能培訓(xùn)，而無(wú)邊界組織則向所有的員工都提供類似的戰(zhàn)略性培訓(xùn)。例如，通用電氣公司為新的專業(yè)雇員提供的培訓(xùn)課程，會(huì)幫助他們分析職業(yè)發(fā)展以及要在通用電氣取得成功需要什么。然而在同樣的課程中，高層管理者也會(huì)被請(qǐng)來(lái)座談經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他們這樣做的理由是：所有員工，即使是新來(lái)的，也需要對(duì)通用電氣取得成功的前提形成共識(shí)。

遍及整個(gè)組織的能力獲得不僅來(lái)自培訓(xùn)，而且還來(lái)自人員配置和人員招聘哲學(xué)的變化。具有松散垂直邊界的組織，不是把員工視為可以修理和更換的齒輪，而是把他們看成是驅(qū)動(dòng)企業(yè)的引擎或是企業(yè)所擁有的一筆最重要的財(cái)富。把員工看成是長(zhǎng)期投資或固定資產(chǎn)，這會(huì)迫使企業(yè)從新的角度思考自己的雇傭?qū)嵺`、輪崗計(jì)劃、發(fā)展指派、績(jī)效管理以及很多其他的人力資源實(shí)踐。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)的目的就是要建立更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后再盡一切努力在那些滿足新標(biāo)準(zhǔn)的員工中間強(qiáng)化能力、承諾和保留。

這并不意味著傳統(tǒng)的組織里沒(méi)有能干的人才。有，但是他們利用這些人才的方式與無(wú)邊界組織不同。請(qǐng)考慮一支交響樂(lè)隊(duì)與一支爵士樂(lè)隊(duì)的差別。在交響樂(lè)隊(duì)里，所有演奏者都是有才能的。每個(gè)人都是演奏某種樂(lè)器的專家，而樂(lè)隊(duì)指揮要確保他們?nèi)紲?zhǔn)確地按照同樣的樂(lè)譜來(lái)演繹音樂(lè)。當(dāng)成員的能力被很好地融合在一起時(shí)，交響樂(lè)隊(duì)就取得了成功。在爵士樂(lè)隊(duì)里，樂(lè)手們也個(gè)個(gè)都是演奏某種樂(lè)器的專家。但是，協(xié)調(diào)的責(zé)任由樂(lè)隊(duì)成員們共同分擔(dān)，而沒(méi)有指派給某個(gè)指揮。一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì)就是一個(gè)無(wú)邊界組織：樂(lè)手們先各自把對(duì)樂(lè)曲的領(lǐng)悟和感覺(jué)內(nèi)化，然后再協(xié)調(diào)彼此的樂(lè)器使演繹達(dá)到一致。

一個(gè)人是喜歡古典樂(lè)還是喜歡爵士樂(lè)，這并不重要。重要的是，一個(gè)古典樂(lè)隊(duì)要求有預(yù)先確定的、不變的樂(lè)譜，即興發(fā)揮或創(chuàng)新的空間僅存于預(yù)先安排的單獨(dú)表演中；而一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì)需要的，是一群即使沒(méi)有固定的樂(lè)譜也能把彼此的音樂(lè)天分融為一體的人。對(duì)于大多數(shù)的現(xiàn)代組織來(lái)說(shuō)，有固定樂(lè)譜的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。在如今快速變化的環(huán)境里，持續(xù)不斷的即興發(fā)揮就是慣例，而不是例外。

即興發(fā)揮既要求獨(dú)立的判斷，也要求一系列的能力。這也是要讓各種能力散布于整個(gè)組織的另一個(gè)原因。隨著對(duì)速度的要求越來(lái)越高，更多的決定需要當(dāng)場(chǎng)作出，而不能再歷經(jīng)整個(gè)等級(jí)體系后由高層拍板。如今的客戶，很少有人還愿意等待一個(gè)問(wèn)題的解決、一個(gè)報(bào)價(jià)的開(kāi)出或一次查詢的回復(fù)；他們希望直接與有能力、有決策權(quán)的一線員工打交道。

3．權(quán)力：誰(shuí)決定什么？

傳統(tǒng)的等級(jí)體系在高層做決定，而且劃定了清楚的界限來(lái)規(guī)定簽字和批準(zhǔn)權(quán)限。決定要由高層來(lái)做，這是因?yàn)樽鞒稣_選擇所需的信息和能力一直被局限于高層。

無(wú)邊界的等級(jí)體系把決定權(quán)留給了與問(wèn)題聯(lián)系最緊密的人——也就是必須要承受決定后果的人。權(quán)力更多地取決于信息和能力，而不是職位或頭銜。隨著決策過(guò)程自上而下地轉(zhuǎn)移，決定與實(shí)施之間的距離被縮短了。

集中決策的傳統(tǒng)理論基礎(chǔ)是：評(píng)審一個(gè)決定的人越多，決定的質(zhì)量就越高。這就是隱藏在很多案例背后的邏輯。我們就發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)案例：對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的審批竟然需要16個(gè)簽名，而最高管理者甚至抱怨說(shuō)審批表上已經(jīng)沒(méi)有自己簽名的地方了。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的審批需要太多的簽名時(shí)，決策的質(zhì)量其實(shí)是下降了。開(kāi)始的幾個(gè)評(píng)審者傾向于敷衍了事、隨隨便便地簽上自己的名字，因?yàn)樗麄兿氘?dāng)然地認(rèn)為后面那些擁有更大權(quán)力和更深認(rèn)識(shí)的人會(huì)進(jìn)行必要的、認(rèn)真的分析。然而，如果這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)得到了很多較低層次的管理者的“贊同”，那么高層管理者就會(huì)以為那些與該項(xiàng)目聯(lián)系更緊密的管理者已經(jīng)審查過(guò)了各種細(xì)節(jié)，所以他們也敷衍了事地簽上了自己的名字。最后，這個(gè)項(xiàng)目就可能從未被嚴(yán)格、徹底地分析過(guò)，因?yàn)闆](méi)有人必須單獨(dú)為這個(gè)決定負(fù)責(zé)，整個(gè)簽名過(guò)程就是在浪費(fèi)時(shí)間。在一次小范圍的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)批準(zhǔn)簽名平均要花掉五個(gè)工作日的時(shí)間。這樣，一次需要16個(gè)簽名的審批可能就要花掉四個(gè)月的時(shí)間，而最后作出的決定的質(zhì)量還不如三四個(gè)評(píng)審者在不到三周的時(shí)間里能夠達(dá)到的。

下放決策權(quán)要求信任，要求管理層相信基層的員工們能夠作出準(zhǔn)確、可靠的決定。這種信任與能力和信息的邊界直接相關(guān)。當(dāng)員工掌握了準(zhǔn)確的信息和足夠的決策能力時(shí)，他們就會(huì)變得更加值得信賴。

有時(shí)候，人們?cè)跓o(wú)意中把決策責(zé)任推給了上層。當(dāng)一個(gè)高級(jí)主管談到某項(xiàng)計(jì)劃或政策時(shí)，其他人往往會(huì)以為這樣的談話就等同于決定。20世紀(jì)60年代后期，康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司（Cummins Engine）就有過(guò)一次這樣的慘痛教訓(xùn)。作為公司的董事長(zhǎng)，丁.歐文·米勒（J. Irwin Miller）同時(shí)也是一家從康明斯購(gòu)買(mǎi)發(fā)動(dòng)機(jī)的貨車(chē)公司的股東，而這件事大家都知道。一次，米勒審閱一個(gè)廣告的實(shí)物模型，看到其中有一些貨車(chē)的圖片——這些貨車(chē)裝配的都是康明斯的發(fā)動(dòng)機(jī)，但并不是由米勒持股的那家貨車(chē)公司制造的。他批準(zhǔn)了這次廣告投放計(jì)劃，但卻隨手在頁(yè)邊的空白處寫(xiě)下了：“為什么是這種貨車(chē)呢？”結(jié)果，所有的廣告圖片都被重新拍攝了，而拍攝的對(duì)象變成了米勒持股的那家公司制造的貨車(chē)。當(dāng)然公司也為此付出了很大的代價(jià)。過(guò)后，追悔莫及的米勒沮喪地說(shuō)：“唉，我那不過(guò)是隨便問(wèn)問(wèn)罷了！”

4．報(bào)酬：報(bào)酬是否與目標(biāo)一致？

傳統(tǒng)的等級(jí)體系謹(jǐn)慎地根據(jù)垂直的職位來(lái)劃分報(bào)酬等級(jí)。實(shí)質(zhì)上，這樣的組織是對(duì)職位而不是對(duì)人支付薪酬，典型的情況就是依據(jù)一個(gè)強(qiáng)調(diào)控制范圍、責(zé)任大小以及預(yù)算支配權(quán)等因素的評(píng)價(jià)方案來(lái)確定薪酬水平。這個(gè)方案導(dǎo)致高級(jí)管理者的薪酬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于入門(mén)級(jí)的員工。在最近幾年里，很多研究拿CEO的薪酬與新員工的薪酬或一家企業(yè)內(nèi)的中等薪酬作了對(duì)比。其中的大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理者的薪酬水平普遍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中基層員工，達(dá)到幾百比一的并不稀罕。少數(shù)批評(píng)者指出，這些研究的研究對(duì)象只是相對(duì)來(lái)說(shuō)占少數(shù)的著名企業(yè)巨人，而對(duì)那些銷(xiāo)售額在5億～10億美元之間的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種兩極分化的情況遠(yuǎn)沒(méi)有那么嚴(yán)重。¹²盡管如此，幾乎所有的研究都認(rèn)定，在美國(guó)，CEO與入門(mén)級(jí)員工之間懸殊的薪酬差距仍在不斷擴(kuò)大，而且在歐洲和日本也是這種狀況。

但實(shí)際上，這還僅僅是露出水面的冰山一角。另外，高層管理者還會(huì)獲得其他福利：頭等艙或公司專機(jī)旅行，遞延薪酬和優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，公司配車(chē)和首選車(chē)位，在五星級(jí)休假勝地舉行的會(huì)議，寬敞的辦公室，豪華的辦公設(shè)備，高素質(zhì)的秘書(shū)等，數(shù)不勝數(shù)。因此，并沒(méi)有促使人們成為最優(yōu)秀的程序員、金融分析師或生產(chǎn)工人的真正動(dòng)力。人們的動(dòng)力就是要不斷地晉升。當(dāng)報(bào)酬是基于職位時(shí)，報(bào)酬傳達(dá)出來(lái)的信息就是：真正重要的就是在等級(jí)體系中的垂直提升。

當(dāng)報(bào)酬忽視等級(jí)而重視和鼓勵(lì)出色的績(jī)效時(shí)，邊界就會(huì)放松，而等級(jí)體系也就會(huì)變得更健康。在健康的等級(jí)體系中，人們?nèi)耘f是受到金錢(qián)或權(quán)力的激勵(lì)，但他們可以通過(guò)成為績(jī)效出眾的員工，通過(guò)高效地管理關(guān)鍵流程，來(lái)贏得那些回報(bào)。他們可以因?qū)Ｗ⒂谝粋€(gè)職位并出色地履行職責(zé)而受益，而不必再被迫向自己往往不能勝任的更高職位爬升。

在傳統(tǒng)的等級(jí)體系中，向上爬升的渴望通常會(huì)妨礙組織的健康運(yùn)行。例如，一家大型保險(xiǎn)公司就曾經(jīng)把一個(gè)最優(yōu)秀的索賠審查員提升為索賠主管。其實(shí)，這個(gè)審查員基本上是一個(gè)內(nèi)向的人，他喜歡復(fù)雜的文書(shū)工作和以事實(shí)為依據(jù)的電話交流，而不喜歡面對(duì)面地與人打交道。但是，索賠主管的角色要求他必須與其他的索賠審查員直接互動(dòng)，要與憤怒的客戶廣泛地討論，還要向高級(jí)管理層做口頭報(bào)告。而在這些方面，再多的栽培也無(wú)法讓此人感到愉快。結(jié)果，這位新任主管讓客戶遭到了怠慢和冷遇，忽視了職員們對(duì)指導(dǎo)的需要，也令索賠處理方面的總體績(jī)效顯著下滑。這家公司損失了一位最優(yōu)秀的索賠審查員，得到的卻是一位糟糕的主管。

在一個(gè)局外人看來(lái)，這種“彼得原理型的晉升”簡(jiǎn)直毫無(wú)道理。但是，如果一家企業(yè)把報(bào)酬與垂直的職位掛鉤，那么這種讓不能勝任新職位的人得到晉升的錯(cuò)誤就幾乎不可避免。在傳統(tǒng)的組織里，要獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)優(yōu)秀的工人，除了升他做主管，還能有別的更好的方式嗎？如果不用晉升來(lái)表彰出色的工作，即使是一個(gè)快樂(lè)、性格內(nèi)向的人也可能變得心有怨氣，開(kāi)始消極怠工，甚至是辭職離去，使企業(yè)不得不另外花錢(qián)來(lái)招聘和培訓(xùn)其他的人。更令人進(jìn)退兩難的是，如果這樣一家企業(yè)真的提升了某個(gè)能夠勝任主管職位，但在以前的實(shí)際工作中又的確沒(méi)有什么出眾表現(xiàn)的人，那么由此而引發(fā)的不公平感，就很可能會(huì)打擊整個(gè)部門(mén)的士氣和績(jī)效。而且，這種不適當(dāng)?shù)臅x升可以出現(xiàn)在任何層次，甚至包括CEO層次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于一線工人及其主管。

在經(jīng)過(guò)了管理層次精簡(jiǎn)和“瘦身”的組織里，晉升的機(jī)會(huì)已經(jīng)比以前大大地減少了。同時(shí)，尋求晉升的人數(shù)卻在猛增——在步入中年后，很多嬰兒潮時(shí)期出生的人感到很失敗，因?yàn)槿缃窆┧麄兏?jìng)爭(zhēng)的高級(jí)管理職位比以往任何時(shí)候都要少。

要打造健康的等級(jí)體系，組織必須要改變報(bào)酬的基礎(chǔ)。在無(wú)邊界組織中，報(bào)酬有兩個(gè)目標(biāo)：認(rèn)可過(guò)去的績(jī)效和激勵(lì)將來(lái)令人滿意的（或不尋常的）績(jī)效。這兩個(gè)目標(biāo)改變了潛在的邏輯。無(wú)邊界組織不是針對(duì)職位付酬和鼓勵(lì)人們晉升，而是利用薪酬來(lái)鼓勵(lì)人們拓展自己的能力以便為組織作出最大的貢獻(xiàn)。那些做出了重要貢獻(xiàn)、發(fā)展了自己能力的人，會(huì)得到應(yīng)有的回報(bào)；而那些貢獻(xiàn)不大、能力也沒(méi)有提高的人，要么得不到回報(bào)，要么得到回報(bào)的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及別人。

有了鼓勵(lì)能力提高并與績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)的薪酬體系，健康的等級(jí)體系就可以使高績(jī)效員工與低績(jī)效員工之間的差別不再局限于表面。另外，只要他們能夠繼續(xù)成長(zhǎng)并作出貢獻(xiàn)，健康的等級(jí)體系就會(huì)繼續(xù)給予那些留在原來(lái)職位上的人應(yīng)有的回報(bào)。任何人都不必僅僅為了得到更高的回報(bào)而非得成為一個(gè)主管或經(jīng)理，或者必須擔(dān)任自己不喜歡的職位。

在一個(gè)組織里，員工可以通過(guò)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)而不是職位提升來(lái)獲得成功，大學(xué)就是這樣的典型例子。以助理教授身份進(jìn)入大學(xué)的教師，在其整個(gè)職業(yè)生涯中或許只能得到一兩次的晉升。影響其報(bào)酬的主要是教學(xué)質(zhì)量（體現(xiàn)為學(xué)生評(píng)價(jià)或教學(xué)獎(jiǎng)）、科研、論文發(fā)表的質(zhì)量和數(shù)量以及入選專業(yè)協(xié)會(huì)的情況，而不是能否晉升到更高的職位。而且，頭銜和級(jí)別也不是特別重要。在大多數(shù)大學(xué)里，無(wú)論資歷深淺、級(jí)別高低，所有教師都被尊稱為“教授”。

2.3  棘手的滑竿：打造健康等級(jí)體系的若干神話

盡管為了把一個(gè)組織推向健康的等級(jí)體系能夠調(diào)節(jié)的主要“滑竿”只有四個(gè)，但是要恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整這些滑竿卻是復(fù)雜的，尤其是在環(huán)境不斷變化的情況下。不僅每一個(gè)因素都必須要與不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)，而且這些因素彼此之間也必須相互配合。然而，有很多組織忽視了這種復(fù)雜性，徒勞地通過(guò)一些過(guò)于簡(jiǎn)單或單調(diào)的方式來(lái)處理失調(diào)的等級(jí)體系。對(duì)于該怎樣穿透垂直邊界，打造出健康的等級(jí)體系，我們發(fā)現(xiàn)有七個(gè)普遍的流言。

流言1：精簡(jiǎn)管理層次就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。

很多企業(yè)完成了“瘦身”，并且宣稱它們已經(jīng)征服了垂直邊界。這就像你削減了橄欖球獎(jiǎng)學(xué)金后，就宣稱自己已經(jīng)改變了橄欖球游戲一樣。限制獎(jiǎng)學(xué)金的數(shù)量可以限制球員的人數(shù)，但這并不意味著游戲規(guī)則的改變。同樣，減少管理層次并不意味著垂直邊界已經(jīng)放松，也不意味著信息、能力、決策和報(bào)酬已經(jīng)分散到了組織的較低層次。

在過(guò)去的20年里，很多著名的企業(yè)都成了這一流言的犧牲品。它們以為，等級(jí)體系的扁平化會(huì)自然而然地改變組織的動(dòng)態(tài)。事實(shí)上，根本不是這樣。1989年，當(dāng)通用照明收購(gòu)東歐最大的照明設(shè)備公司——匈牙利湯斯拉姆有限公司時(shí)，就按照這一流言導(dǎo)演了最有戲劇性的一幕。在精簡(jiǎn)了新子公司的管理層次、解雇了數(shù)千名員工之后，通用電氣卻發(fā)現(xiàn)，公司里的老習(xí)慣依舊如故。湯斯拉姆有限公司的管理層次已經(jīng)很少了，但要想使其等級(jí)體系變得健康，還需要很大的努力。

流言2：培訓(xùn)就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。

有些組織投入大量的資金，來(lái)培訓(xùn)所有的員工。結(jié)果，員工們是變得更有能力了，但如果他們不能運(yùn)用這些能力，那么他們的施展空間就不是一個(gè)更加有效的等級(jí)體系。獲得能力和運(yùn)用能力完全是兩回事兒。如果員工們希望發(fā)揮作用，并且也為發(fā)揮作用而接受了培訓(xùn)，但最后管理層卻不允許他們發(fā)揮作用——不讓他們利用全面而準(zhǔn)確的信息來(lái)作決定，那么他們就會(huì)感到失望和失敗。

20世紀(jì)80年代，大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank，現(xiàn)在的摩根大通銀行）就發(fā)生過(guò)這種情況。銀行的副董事長(zhǎng)意識(shí)到傳統(tǒng)的企業(yè)信貸正在變得無(wú)利可圖，必須從借貸等標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向貿(mào)易、咨詢服務(wù)以及金融工程等更復(fù)雜的投資銀行業(yè)務(wù)。為了加速這種轉(zhuǎn)變，他堅(jiān)持要求每一個(gè)企業(yè)信貸專業(yè)人員都要學(xué)完一整套必備的投資銀行科目。在為這次培訓(xùn)花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)美元之后，銀行擁有了一大批熟悉投資銀行業(yè)務(wù)的客戶關(guān)系經(jīng)理。然而不幸的是，銀行還有一個(gè)不能支持新業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)，一個(gè)適應(yīng)于企業(yè)信貸的評(píng)價(jià)和報(bào)酬體系，以及一個(gè)利用商業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)交易的決策流程。簡(jiǎn)而言之，大通曼哈頓銀行的銀行家們已經(jīng)整裝待發(fā)，但卻哪兒也去不了。要想在投資銀行市場(chǎng)上取得成功，大通曼哈頓銀行還需要改變很多其他因素，而這至少還需要再等五年。

流言3：分享決策權(quán)就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。

一個(gè)運(yùn)用最廣的組織變革控制桿，就是把決策權(quán)下放到較低的層       次——管理者們以為，這樣一來(lái)，員工自然就會(huì)變得更加滿足并擁有更大的權(quán)力，而總體決策也將會(huì)加速。事實(shí)上，作為一種單一的變化，降低決策層次可能更多的是誘捕而非賦能。

當(dāng)員工們被迫負(fù)責(zé)作出自己并不理解的決定時(shí)，誘捕就出現(xiàn)了。在很多組織里，管理者被賦予了作決定的權(quán)力，但卻沒(méi)有充分地接受作決定的訓(xùn)練。當(dāng)有權(quán)但卻缺乏訓(xùn)練的管理者作出拙劣的決定時(shí)，或許錯(cuò)并不在他們，而在那些只給他們權(quán)力卻不給他們能力的人。

在20世紀(jì)90年代早期，有很多商業(yè)銀行被災(zāi)難性的不動(dòng)產(chǎn)投資組合所殃及，這種訓(xùn)練的缺乏或許就是一個(gè)潛在的原因。例如，總部設(shè)于俄亥俄州的美信銀行（Ameritrust）——一家地區(qū)性銀行，自從被社會(huì)銀行（Society Bank）兼并后，現(xiàn)已更名為中心銀行（Key Bank）——信貸員有權(quán)決定交易，但卻沒(méi)有得到多少指導(dǎo)，對(duì)可接受交易的標(biāo)準(zhǔn)也知之甚少。結(jié)果，信貸員全憑自己的判斷，并且會(huì)拼湊數(shù)字，使交易看上去很有吸引力。后來(lái)，在試圖整頓投資組合的時(shí)候管理層才認(rèn)識(shí)到，原來(lái)每一個(gè)信貸員都在運(yùn)用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這實(shí)際上意味著整個(gè)銀行沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。決策的確分散了，但用于決策的工具卻沒(méi)有到位。

類似的情況是，決策權(quán)或許已經(jīng)被下放了，但卻缺乏共享回報(bào)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的支持。管理者們以為，員工們會(huì)為了更大的組織利益而作出有效的決策。但是實(shí)際上，單純地寄希望于員工們的利他主義和組織利益意識(shí)，是靠不住的。要知道，看不見(jiàn)的利己主義之手也在發(fā)揮作用。例如，如果美信銀行的職員們可以長(zhǎng)期分享不動(dòng)產(chǎn)信貸的利潤(rùn)，那么就會(huì)成為一種促使他們降低中長(zhǎng)期信貸風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)力。然而，因?yàn)樗麄兪歉鶕?jù)“產(chǎn)量”（借貸額）來(lái)預(yù)先獲得報(bào)酬的，所以他們關(guān)心的焦點(diǎn)幾乎完全是這種短期結(jié)果。

流言4：共享信息就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。

給予員工們更多的信息，但卻不給他們根據(jù)這些信息來(lái)行動(dòng)的機(jī)會(huì)，這就像是告訴他們中了彩票卻不告訴他們?cè)摰侥睦锶ヮI(lǐng)錢(qián)一樣。期望升高了但卻不能按照自己的期望來(lái)行動(dòng)的人們，很快就會(huì)把這些信息視為一筆欠債而不是一筆財(cái)富。同樣，如果沒(méi)有行動(dòng)的能力和決策的權(quán)力，那么員工們即使掌握了信息也還是無(wú)法加以利用。

一個(gè)經(jīng)典的案例來(lái)自對(duì)“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)爆炸事故的分析。在這個(gè)案例中，和美國(guó)航空航天局（NASA）的很多工程師們一樣，關(guān)鍵轉(zhuǎn)包商莫頓聚硫橡膠公司（Morton Thiokol）的員工們，也曾廣泛地報(bào)告過(guò)航天飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)裝配存在著O型環(huán)失靈的危險(xiǎn)。但是，為了趕上最后期限，太空總署的高級(jí)管理層不希望聽(tīng)到任何推遲的理由。因此，在一層層地上報(bào)的過(guò)程中，這些信息就被“過(guò)濾”了，聽(tīng)起來(lái)也就不再那么充滿危險(xiǎn)了。簡(jiǎn)而言之，讓下屬們掌握了信息，但卻不賦予他們權(quán)力，就導(dǎo)致了“挑戰(zhàn)者號(hào)”爆炸的慘劇。

如今，在大多數(shù)員工都可以幾乎不受限制地通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)獲得信息的情況下，這一流言就顯得格外動(dòng)聽(tīng)。然而，如果沒(méi)有根據(jù)這些信息來(lái)行動(dòng)的能力、權(quán)力和動(dòng)力，員工們就只會(huì)被淹沒(méi)在信息之中，而無(wú)法利用信息來(lái)促成良好的結(jié)果。例如，一家存在質(zhì)量問(wèn)題的消費(fèi)品公司，雖然擁有一個(gè)接入互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品缺陷跟蹤系統(tǒng)，而且其中也羅列出了很多缺陷類別下的數(shù)千種產(chǎn)品缺點(diǎn)，但是他們的員工卻沒(méi)有作出改善的權(quán)力或能力。除非管理層培訓(xùn)跨職能團(tuán)隊(duì)并賦予其權(quán)力，否則什么也不能幫助他們解決某些關(guān)鍵的問(wèn)題。

流言5：廣泛地分享回報(bào)就可以創(chuàng)造健康的等級(jí)體系。

經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)，通向員工內(nèi)心的唯一途徑就是他們的錢(qián)包。這個(gè)流言的意思就是說(shuō)，如果你給了員工們足夠的金錢(qián)和認(rèn)可，那么他們就會(huì)高效地工作并創(chuàng)造出一個(gè)健康的等級(jí)體系。然而事實(shí)上，回報(bào)可能鼓勵(lì)隨機(jī)的或我們不希望看到的行為。要積極地行動(dòng)，人們還需要能力、信息和適當(dāng)?shù)臋?quán)力。

僅有回報(bào)是不夠的，因?yàn)榧?lì)機(jī)制永遠(yuǎn)不會(huì)是完全透明的。這些機(jī)制總是存在著需要主觀判斷的灰色區(qū)域，不管它們利用了多少績(jī)效評(píng)價(jià)方法、標(biāo)準(zhǔn)以及方案。另外，員工通常有多重途徑可以獲得回報(bào)。也正因?yàn)槿绱耍N(xiāo)售代表們才會(huì)花那么多的時(shí)間來(lái)研究自己的傭金方案。他們?cè)趯で笤黾邮杖氲男陆嵌取蛘咚麄兛梢詾榱艘环N產(chǎn)品而犧牲另一種，或者犧牲利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售量，再或者把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向售后服務(wù)。如果銷(xiāo)售人員在沒(méi)有全面理解公司戰(zhàn)略、缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行能力的情況下作決定，那么他們的銷(xiāo)售努力或許就會(huì)偏離目標(biāo)。

僅有回報(bào)不能打造出健康等級(jí)體系的另一個(gè)原因是：個(gè)體的滿足感是個(gè)人主觀期望的函數(shù)，而回報(bào)反映的卻是對(duì)成功的客觀評(píng)價(jià)。如果不能廣泛地分享有關(guān)公司績(jī)效的信息，人們往往就會(huì)依據(jù)想象或者對(duì)公司現(xiàn)狀的片面認(rèn)識(shí)來(lái)評(píng)價(jià)自己的薪酬。這樣的比較很可能導(dǎo)致低落的士氣，不管回報(bào)有多高。例如，在時(shí)代公司（Time Inc.）與華納影業(yè)公司（WarnerPictures）合并以后，合并雙方的經(jīng)營(yíng)績(jī)效一直相當(dāng)正常。然而，合并所引發(fā)的一系列事件卻迫使新的時(shí)代華納（Time Warner）削減了兩三年內(nèi)的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。這一舉動(dòng)讓很多高層主管和經(jīng)理們感到還不如不合并呢。

流言6：在健康的等級(jí)體系中，所有的員工都希望被賦能。

咨詢專家們斷言，所有的員工都希望被賦能、被解放。管理層只需把信息、權(quán)力、培訓(xùn)和回報(bào)分散到每一個(gè)員工；只要消除束縛，有利的轉(zhuǎn)變就會(huì)發(fā)生。但是，生活并非如此簡(jiǎn)單。

人們出來(lái)工作有很多原因：為了賺取薪水，為了逃離家庭，為了對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，為了結(jié)交朋友，為了掌握特殊技能，為了得到承認(rèn)等。甚至有些人來(lái)工作，就是因?yàn)樗麄兿矚g被別人指揮，或者因?yàn)樗麄兏械揭粋€(gè)有組織的、秩序井然的環(huán)境最安全，又或者因?yàn)樗麄兛梢詮姆磸?fù)地做好一件事中得到滿足。有些人不希望被賦能，不希望自己來(lái)作決定，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為如果那樣自己一定會(huì)引起混亂。

在第1章曾經(jīng)提到的美國(guó)罐頭公司的新工廠，就是賦能流言在起作用的一個(gè)典型案例。在這個(gè)案例中，管理層單方面地取消了考勤卡，因?yàn)樗麄円詾椋灰芡瓿勺约寒?dāng)天的工作，工人們一定會(huì)樂(lè)意自由地遲到或早退。然而，很多工人不想要這種自由，他們喜歡上下班計(jì)時(shí)的固有制度，他們希望知道如果自己曠工一天去打獵了，那么會(huì)因此而被扣發(fā)工資，而不是必須在第二天補(bǔ)足工作量。

一個(gè)擁有無(wú)限資源和自由協(xié)作的世界，不會(huì)需要垂直邊界。在這樣的世界中，人人都會(huì)就怎樣使用機(jī)器、運(yùn)用技能、銷(xiāo)售產(chǎn)品和分配回報(bào)達(dá)成一致。但是在現(xiàn)實(shí)世界里，人們需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解決沖突、分配資源和作出行動(dòng)決策。在每一個(gè)層次，人們都需要知道誰(shuí)在負(fù)責(zé)、誰(shuí)在代表他們、誰(shuí)在替他們向組織和外界講話。盡管這種領(lǐng)導(dǎo)大多可以被共享和分散，并且人人都可以對(duì)它有所貢獻(xiàn)，但它仍舊必須存在。想當(dāng)然地認(rèn)為它沒(méi)有存在的必要，要么會(huì)導(dǎo)致無(wú)政府狀態(tài)（每個(gè)人都各自為政），要么會(huì)導(dǎo)致怨恨（“為什么不是某某來(lái)作決策”），而無(wú)政府狀態(tài)和怨恨都是等級(jí)體系不健康的體現(xiàn)。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有存在必要的想法，類似于禮來(lái)公司（EliLilly & Company）前首席執(zhí)行官蘭德?tīng)枴ね邪荻蛩梗≧andall Tobias）所說(shuō)的“無(wú)政府賦能”——是一種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的放棄，而不是一種對(duì)組織資源的調(diào)動(dòng)。

流言7：中層管理者抵制健康的等級(jí)體系，因?yàn)樗麄儠?huì)失去權(quán)力。

一般人們都認(rèn)為，中層管理者不希望強(qiáng)化員工們的能力，也不愿意分享信息、決策和回報(bào)，因?yàn)檫@樣一來(lái)他們就會(huì)失去權(quán)力和地位。這在一定程度上是正確的——如果權(quán)力和回報(bào)仍舊依據(jù)等級(jí)地位來(lái)分配的話。但是，如果像我們?cè)谇拔奶岢龅哪菢樱瑱?quán)力和回報(bào)機(jī)制與績(jī)效和能力緊密掛鉤，那么中層管理者們?yōu)槭裁催€要抵制呢？

在這種情況下，中層管理者的問(wèn)題在于，他們失去的權(quán)力越少，他們必須要學(xué)會(huì)的新東西就越多。有了信息和權(quán)力的共享，健康的等級(jí)體系會(huì)賦予中層管理者一個(gè)全新的角色。取代控制、指揮、評(píng)價(jià)和命令，他們必須要去推動(dòng)，去指導(dǎo)和建議，去輔導(dǎo)，去把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，去設(shè)計(jì)用于共同評(píng)價(jià)的流程。他們的抵制源于害怕，但害怕（往往是有根據(jù)的）并不能實(shí)現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)變。

很多年以前，一個(gè)最能說(shuō)明這種抵制的實(shí)例發(fā)生在洛杉磯的一所規(guī)模不大的大學(xué)里。當(dāng)時(shí)，該校的一個(gè)管理者希望能有人幫他把自己的團(tuán)隊(duì)變得“更加富有創(chuàng)新精神”。在對(duì)該管理者與其團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)進(jìn)行了短時(shí)間的觀察之后，撰寫(xiě)此案例的一位作者建議他學(xué)習(xí)某些新的行為和能力，以激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)成員們提出富有創(chuàng)造性的解決方案。當(dāng)時(shí)該管理者的做法是：拋出一個(gè)問(wèn)題，然后期待一個(gè)解決方案。這根本不起作用，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員們都認(rèn)為他已經(jīng)知道了答案。聽(tīng)了那位作者的建議，管理者回答說(shuō)：“你和上一個(gè)顧問(wèn)說(shuō)的完全一樣——正因?yàn)槿绱耍弦淮挝医夤土怂?，這一次我同樣也要解雇你?！边@個(gè)管理者是聰明的，因?yàn)樗敢夥窒頇?quán)力，愿意聽(tīng)取富有創(chuàng)造性的建議；但他又是不明智的，因?yàn)樗辉敢庵匦滤茉熳晕乙源俪赡欠N分享。

2.4  邁出第一步：你們的等級(jí)體系有多健康

如果組織能夠避免上述七個(gè)流言，并正確地調(diào)整影響垂直邊界的四個(gè)因素，使之與成功所要求的外部條件相匹配，就能夠打造出強(qiáng)大、高效、健康的無(wú)邊界等級(jí)體系。“無(wú)邊界的等級(jí)體系”并不是一個(gè)矛盾體，而是在今天的商業(yè)社會(huì)中所必需的。我們?nèi)耘f需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解決沖突、分配資源、確立方向并對(duì)外代表組織。但是，健康的等級(jí)體系具備了適宜的雙向信息流、廣泛分散的能力、下放到急需者手中的決策權(quán)和行動(dòng)權(quán)以及可以強(qiáng)化績(jī)效的回報(bào)。當(dāng)組織正確地滿足了這些條件時(shí)，他們就能夠在速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的進(jìn)步。

例如，第一農(nóng)業(yè)信貸銀行（AgFirst Farm Credit Bank）的圣路易斯（St. Louis）分行，就曾經(jīng)因其貸款總額超出了作為借貸依據(jù)的農(nóng)田價(jià)值而陷入了困境。在等級(jí)體系的健康狀況如此令人擔(dān)憂的情況下，分行并沒(méi)有怪罪信貸經(jīng)紀(jì)人。相反，分行盡力地為信貸經(jīng)紀(jì)人創(chuàng)造條件，使他們能夠?yàn)榻栀J雙方的最大利益而努力工作。分行就每一筆貸款的狀況向信貸經(jīng)紀(jì)人提供了詳細(xì)的信息，使他們能夠始終與自己的客戶保持緊密的聯(lián)系，并幫助客戶如期償還他們的貸款；分行還就如何在危機(jī)中與客戶合作提供了培訓(xùn)，這樣信貸經(jīng)紀(jì)人就能夠同時(shí)幫助銀行和農(nóng)場(chǎng)主擺脫艱難的處境。另外，分行還賦予了信貸經(jīng)紀(jì)人權(quán)力，使他們能夠制訂個(gè)別計(jì)劃，來(lái)幫助每一個(gè)農(nóng)場(chǎng)主想出解決財(cái)務(wù)困難的辦法。如果信貸經(jīng)紀(jì)人認(rèn)為取消抵押贖回權(quán)是唯一的選擇，那么他們也有權(quán)那么做。最后，他們獲取回報(bào)的多少不僅要取決于他們解決貸款問(wèn)題的快慢，而且還要看他們與農(nóng)場(chǎng)主的關(guān)系是好還是壞。作為評(píng)價(jià)經(jīng)紀(jì)人績(jī)效的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶們要完成評(píng)定經(jīng)紀(jì)人的公正和態(tài)度的調(diào)查。在采取了這些措施以后，銀行發(fā)現(xiàn)在圣路易斯附近，農(nóng)場(chǎng)主們的士氣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該行的其他市場(chǎng)。通過(guò)邁向健康的等級(jí)體系，圣路易斯分行不僅成功地度過(guò)了短期的危機(jī)，而且還為將來(lái)的經(jīng)營(yíng)建立起了良好的客戶關(guān)系。¹³

通過(guò)調(diào)整決定健康等級(jí)體系的四個(gè)因素，從而使組織的垂直邊界變得更加容易穿透，你的組織或許也有機(jī)會(huì)強(qiáng)化自己的績(jī)效。下一章，我們將概述很多你可以采取的步驟，幫助你朝著這個(gè)方向前進(jìn)。我們還將闡釋一些總體原則，來(lái)幫助你制定一個(gè)利于打造健康等級(jí)體系的戰(zhàn)略。然而在你開(kāi)始下一章之前，我們建議你首先評(píng)價(jià)一下當(dāng)前等級(jí)體系的健康狀況，以及如果要滿足對(duì)你來(lái)說(shuō)最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，需要改變等級(jí)體系的哪些方面。

問(wèn)卷2將讓你對(duì)組織及其等級(jí)體系有一個(gè)基本印象。請(qǐng)利用問(wèn)卷的頭兩部分，來(lái)評(píng)價(jià)你的組織在多大程度上需要由新的成功因素來(lái)驅(qū)動(dòng)，以及等級(jí)體系功能紊亂的警報(bào)標(biāo)志在你的組織或部門(mén)里出現(xiàn)的頻繁情況。第三部分將讓你能夠依據(jù)決定健康等級(jí)體系的四個(gè)因素，來(lái)評(píng)價(jià)組織當(dāng)前的垂直邊界，并得出組織的特征。

問(wèn)卷2  走近前沿：你們組織的等級(jí)體系有多健康

第一部分：成功因素

說(shuō)明：對(duì)于每一個(gè)因素，請(qǐng)圈選“高”“中”或“低”，以確定這四個(gè)新的成功因素對(duì)你的組織有多關(guān)鍵。

1．速度          高                中                 低

2．靈活性      高                中                 低

3．整合          高                中                 低

4．創(chuàng)新          高                中                 低

第二部分：警報(bào)標(biāo)志

說(shuō)明：請(qǐng)圈選一個(gè)1（經(jīng)常）～10（極少）的數(shù)字，以評(píng)價(jià)下列五個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)在你的組織里出現(xiàn)的頻繁度。

說(shuō)明：請(qǐng)圈選一個(gè)1（經(jīng)常）～10（極少）的數(shù)字，以評(píng)價(jià)在信息、權(quán)力、能力和回報(bào)四個(gè)方面，你的組織當(dāng)前處于什么位置。

問(wèn)卷的后續(xù)行動(dòng)

我們建議你首先獨(dú)立完成這份問(wèn)卷，然后再請(qǐng)你的一些同事也來(lái)完成它。接著，在一個(gè)小組討論會(huì)上對(duì)比你們的答案，并討論下列問(wèn)題：

·     對(duì)于我們組織的成功來(lái)說(shuō)，放松我們的垂直邊界有多重要？換句話說(shuō)，我們真的需要更迅速、更靈活地運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？

·     警報(bào)標(biāo)志是否非常嚴(yán)重且反復(fù)出現(xiàn)？其中哪些是最令人不安的？

·     我們當(dāng)前的垂直邊界特征曲線在多大程度上拖了我們的后腿，給我們?cè)斐闪死щy？

·     在我們當(dāng)前的等級(jí)體系特征曲線中，哪些因素最有優(yōu)勢(shì)？要想變得更加成功，我們最需要在哪些方面作出改變？

·     我們希望看到的垂直邊界特征曲線是什么？在接下來(lái)的一兩年里，我們希望在四個(gè)新成功因素上分別達(dá)到什么水平？也就是說(shuō)，為了贏得現(xiàn)在和將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，我們需要怎樣的特征曲線？