0821籀爭爭才李寧 第三節(jié) 精彩之作：以專業(yè)化追求更高境界的突破 改革家族管理，企業(yè)管理信息化建設，為“李寧”的“二次騰飛”打 下了制度基礎。 然而，當頭棒喝，一切從頭再來。 “只要你想，一切皆有可能”——專業(yè)化戰(zhàn)略的確定，為“李寧”追 求更高境界指明了方向。 專業(yè)化，需要研發(fā)。這是立足本土的國際化突圍之必要根基。 于是，李寧再次亮劍，亮出一個又一個的超越與輝煌…… 1．當頭棒喝，一切從頭再來 在家族企業(yè)改革和信息化建設過程中，“李寧”一步步摸索和挪動著， 在陳義宏的管理下，“李寧”也開始逐漸轉(zhuǎn)型。 然而，用盡一切辦法，銷售額卻仍未見效。 陳義宏的工作方式是李寧喜歡的：陳義宏對生意充滿興趣，喜歡每件 生意都自己去做。他親手建立了佛山設計研究中心，但“包括一雙鞋子什 么顏色，一件襯衣什么款式，他都要插手”。他親自參與設計出適當?shù)目?式，然后，將這些款式打人市場。不過，這一方式卻成了此時陳義宏不得第四章 ‘雄鷹’展翅：“因為專業(yè)，一切皆有可能’1083 不離開總經(jīng)理職務的原因之一。 站在公司總體戰(zhàn)略上考慮，李寧建議陳義宏找一個助手，集中精力在 戰(zhàn)略規(guī)劃上。 于是，張志勇出場了。 和李寧一樣，張志勇也想弄清楚一個根本問題：國內(nèi)市場在增長，但 為何公司銷售額卻無法突破魔障般的10 億元天花板呢? 而且，隨著體育用 品市場容量逐步放大，李寧的公司市場地位為何反而下降呢? 審視當時，李寧發(fā)現(xiàn)，金融風暴這個理由并不足以讓人信服：公司并 沒有出口業(yè)務，對亞洲市場沒有依賴；而國內(nèi)的市場由于實行固定匯率， 也沒有受到過多影響；數(shù)據(jù)統(tǒng)計也顯示，國內(nèi)市場仍然在增長。盡管團體 消費能力在降低，但是也不足以讓“李寧”一蹶不振。一定是哪里發(fā)生了 問題。這個問題到底是什么? 面對危機，李寧并沒有退縮，也沒有把責任推到金融風暴上，他看到 危機到來時公司的脆弱，希望能找到一個辦法，讓公司在重大危機面前也 能順利發(fā)展。 他請來了專業(yè)的管理咨詢公司——蓋洛普公司。 蓋洛普咨詢公司對企業(yè)進行了咨詢診斷，結論很殘酷： (1)“李寧”品牌目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費 者是：年齡在 14 ～28 歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動， 崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買“李寧牌”體育 用品的核心消費者的年齡在 18 ～45 歲之間，居住在二級城市， 中等收入，非“體育用品的重度消費者”。 (2) 品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是 崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，對新 生代追逐的流行時尚，“李寧”品牌是隔膜的。 (3) 品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，“李寧牌”的個性是 與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性的、民族的、體育 的、榮譽的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、0841籀磐毒才李寧 時尚的”品牌個性。 (4)“李寧牌”的產(chǎn)品線不斷地擴張，很難搞清楚它的“旗艦產(chǎn)品” 是什么。更多的產(chǎn)品會使得消費者無法弄清楚“李寧牌”到底是 什么概念。 “李寧”的商業(yè)模式不對、不專業(yè)。公司品牌與目標設定的差距非常 明顯。當消費者提出他們需要籃球服、足球服以及更專業(yè)的鞋子時，而 “李寧”仍然是以T 恤、短褲、運動鞋來應付。 李寧遺憾地意識到，自己的公司仍舊只是一個產(chǎn)品公司，離一個真正 的品牌公司還很遠。 他明白，他必須立即改變這種狀況，而這不是一個小工程。 針對這樣的一個情況——經(jīng)過最初幾年的高速發(fā)展與多元化戰(zhàn)略的推 進，“李寧”除了生產(chǎn)體育用品服裝和運動鞋帽，還擴展到健身器械，甚 至還生產(chǎn)過西裝、襯衫、皮衣、文具、化妝品。既有適合中年人的體育用 品，也有針對兒童的運動服裝及配件，然而卻沒有一個具有核心競爭力的 “旗艦產(chǎn)品”! 于此，問題的嚴重性不言而喻。 危機四伏，李寧決定聘請 IBM 的戰(zhàn)略咨詢團隊幫助指導企業(yè)的發(fā)展。 而這也再次顯示出李寧的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢為的行事 風格。 管理咨詢，在21世紀初可謂是一項新鮮事務，中國很多企業(yè)還不知道 管理咨詢?yōu)楹挝?。李寧此時已經(jīng)意識到了借助國外先進管理方式的重要 性，雖然需要花費巨額費用，但他毫不猶豫。 2002 年年底，IBM 的戰(zhàn)略咨詢服務團隊進人到“李寧”來。在 IBM 戰(zhàn)略咨詢服務團隊的幫助下，“李寧”仔細地對公司外部環(huán)境中整個體育 用品行業(yè)、消費者需求、市場競爭和公司內(nèi)部的企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、企業(yè)的競 爭優(yōu)勢與資源做了深人的分析。當頭棒喝，越來越多的問題被發(fā)現(xiàn)出來： 在產(chǎn)品銷售上，“李寧”沒有清晰的市場推廣計劃供指導經(jīng)銷商訂貨， 產(chǎn)品沒有專業(yè)的運動屬性。零售網(wǎng)點位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好，第四章 ‘雄鷹’展翅：‘因為專業(yè)，一切皆有可能’1085 不同單店的協(xié)調(diào)工作差，打折往往不統(tǒng)一，不能同時進行，IT 網(wǎng)絡落后。 這凸顯出李寧公司沒有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：選址、談判能力受 管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力 (業(yè)態(tài)，V M ，品類) 差，店 鋪復制能力、加盟管理能力差，終端信息采集、分析能力差等等。 在產(chǎn)品設計上，經(jīng)銷商認為“李寧”每季的SKU 過多，但單品的銷量 少，主流產(chǎn)品沒有延續(xù)性，難以做出銷售預估；產(chǎn)品的系列性不好，例如 乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋，產(chǎn)品沒有風格。而在公司內(nèi)部管理上設 計師設計的產(chǎn)品最終投入生產(chǎn)的不到30％，造成大量的無效勞動；產(chǎn)品的 生命周期平均只有半年，有的甚至只有兩個月，沒有主流賣點貫穿產(chǎn)品， 產(chǎn)品的延續(xù)性差，產(chǎn)品的原創(chuàng)性差，產(chǎn)品設計的目標客戶群不清，使產(chǎn)品 設計的針對性差。 “李寧”戰(zhàn)略的不明確造成業(yè)務策略的模糊、偏戰(zhàn)術化 (以應對為 主)。歸納起來，就是公司的品牌在時尚與專業(yè)之間徘徊，研發(fā)缺乏主導 宗旨、核心技術，產(chǎn)品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對于整合 控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對于公司專賣之間，無明確戰(zhàn) 略，供應鏈處于市場拉動型和生產(chǎn)導向型之間，也無明確戰(zhàn)略。 方向性的缺失，使得公司的內(nèi)部結構上出現(xiàn)了問題，公司的內(nèi)部結構 上的問題，又導致了市場運營上的問題，總之，公司的一切問題都可歸結 為無清晰的戰(zhàn)略這一核心問題上。 然而，在十多年的經(jīng)營與市場競爭中，“李寧”已經(jīng)做出了顯著的業(yè) 績，積累了許多資源：國內(nèi)銷售量第一、最大規(guī)模銷售網(wǎng)絡、認知度最高 的國內(nèi)體育用品品牌、最完整的研發(fā)體系、運動專業(yè)化程度國內(nèi)最高、最 先以自身品牌走國際化道路等。這些優(yōu)異的表現(xiàn)是不是李寧公司的核心競 爭優(yōu)勢呢? IBM 公司認為，李寧公司進人市場早、銷售渠道基礎扎實、綜合財力 良好是李寧公司最為核心的競爭優(yōu)勢。 IBM 公司認為，“李寧”品牌是體育用品行業(yè)第一家中國品牌，“李 寧”挾中國改革開放、振興民族產(chǎn)業(yè)的歷史性契機，完成了“第一攻擊波 造牌”，先發(fā)優(yōu)勢明顯：品牌認知度遠高于國內(nèi)其他品牌，甚至高于耐克0861籀窘青才李寧 和阿迪達斯；產(chǎn)品的綜合表現(xiàn)得到廣泛認可；溝通成本相對低；以“中國 第一家民族品牌”身份搶先建立了與政府和公眾的良好關系；專業(yè)運動屬 性有良好基礎：創(chuàng)業(yè)者本人是專業(yè)運動員 (自然品牌聯(lián)想)，國家專業(yè)運 動隊贊助活動起步早，國內(nèi)惟一有潛力以專業(yè)屬性 (單項運動) 帶動綜合 性的品牌。這在理論上來說，“李寧”有了先發(fā)優(yōu)勢，搶占市場后，后繼 競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得“李寧”今天的成績。 而對于渠道來說， “李寧”的銷售網(wǎng)絡初具規(guī)模，雖然網(wǎng)絡的質(zhì)量 (如商鋪位置、銷售額等) 參差不齊，但是已有了相當扎實的基礎：網(wǎng)絡 覆蓋面大、全，能輻射全國主要區(qū)域；零售終端業(yè)態(tài)多樣；網(wǎng)絡本地化程 度高，由最熟悉本地市場的本地人經(jīng)營；經(jīng)銷商經(jīng)多年培育，相對穩(wěn)定， 對“李寧牌”忠誠度高；渠道改良的基礎好，起步快、二次投人低，渠道 的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類 產(chǎn)品。 因此，基于對“李寧”問題分析以及“李寧”優(yōu)勢的分析，IBM 公司 認為，“李寧”必須在業(yè)務發(fā)展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來 “李寧”的品牌優(yōu)勢放大。 一切從頭再來，“李寧”需要把體育專業(yè)化作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。 對此提議，李寧欣然同意。這一時問是在 2002 年年底。 2．“只要你想，一切皆有可能” 在確定了專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，李寧終于找到了問題的癥結： “那時候不論你做什么產(chǎn)品，都會有很好的銷路。當產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候， 我們發(fā)現(xiàn)更新?lián)Q代跟不上，設了研發(fā)中心后，又可能走另一個極端：完全 以研發(fā)為導向，沒人去研究市場消費者的行為，沒人從品牌戰(zhàn)略出發(fā)做比 較長遠的規(guī)劃。” 于是，此時的李寧，思考的更多的是，到底什么叫運動品牌公司? 什 么叫運動品牌?“李寧”自此開始了品牌建設的探索過程，逐步開始從一 個做服裝、做鞋的公司向做一個運動品牌蛻變。第四章 “雄鷹’展翅：‘因為專業(yè)，一切皆有可能”1087 此時的李寧果斷地決定：“李寧”不完全以研發(fā)為導向，而是專門派 人去研究市場消費者的行為，對品牌戰(zhàn)略做一個較為長遠的規(guī)劃，目的是 把“李寧”發(fā)展成一個體育用品產(chǎn)業(yè)的國際化、專業(yè)化公司。 首先能夠看出問題，也能夠很快糾正的是廣告。 “李寧”回顧發(fā)展，之前 14 年競?cè)粨Q了8 個廣告語，從“中國新一代 的希望”到“把精彩留給自己”，到“我運動，我存在”，到“運動之美、 世界共享”、“出色，源自本色”，其廣告訴求一直不明確，消費者看不到 這個品牌跟自己的關聯(lián)。 于是，李寧一方面率人進行了公司內(nèi)部訪談，跟基層的銷售人員和各 個部門的經(jīng)理溝通，得到很多關于品牌的片段的認識；另一方面又做了32 場消費者座談，挖掘消費者對“李寧”的想法。 通過訪談、調(diào)研，一切反饋信息都表明：“李寧”沒有鮮明的品牌聯(lián) 想。無疑，這又驗證了李寧的擔憂。 調(diào)查顯示，在許多消費者一b 中，耐克像一個百歲老人，品牌個性卻是 叛逆和張揚，對于中國普通消費者似乎有點高不可攀；阿迪達斯則讓人更 多想到的是 30 多歲的成功男士，其個性是穩(wěn)??；而“李寧”則像一個 lo 歲的孩子，像一個朋友，是具有民族榮譽感的中國體育品牌，但個性卻很 模糊，而其他國產(chǎn)品牌則無個性，人格尚未形成。 這些狀況都在不斷提醒著李寧，“李寧牌”的核。b 價值在消費者一b 中 并不十分清晰。現(xiàn)有消費群體對“李寧”的品牌認知，與“李寧”努力塑 造的品牌定位也不十分吻合，被消費者認知的某些品牌屬性正是“李寧” 希望弱化的。 此時的“李寧”亟須突破自我，在消費者心目中重新樹立起明確的品 牌觀念。 于是，一個關于“李寧”的新的品牌個性漸漸浮出水面：“李寧”要 做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。而 “李寧”的管理團隊希望人們談到自己品牌的時候，會用“親和”、“時 尚”、“魅力”這樣的字眼來描述。很明顯，“李寧”、耐克、阿迪達斯 3 個 公司面對的是不同的目標消費者?！袄顚幣啤瘧撌怯H和的、有魅力的、0881穩(wěn)爭分才李寧 時尚的；“李寧牌”應該給消費者兩個利益支持點：功能性的利益和體驗 上的利益。而對于體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩 者可以用一句話來概括：“一切皆有可能”(A nything is possible)。 幾個月后，“李寧”在電視上開始播放一個新的廣告片：一群普通的 男孩女孩都穿著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉。小院 里晾著衣服，他們站在兩邊打網(wǎng)球；胡同中的鐵門上畫了一個白圈，就成 了投籃板；屋子里，一個孩子以一個標準的投籃動作干脆利索地關了燈 鈕。最后，畫外音響起：“只要你想，一切皆有可能。” 在這一則只有十幾秒 的廣告片里，沒有采用絢 麗的畫面、夸張的修飾， 而是用真實的畫面再現(xiàn)人 們對年少時的美好回憶。 廣告片中所表達的含 義是：在年輕、充滿活力 的人面前，外界的限制形 同虛設，一切都剛剛開 李寧品牌的廣告語：一切皆有可能。 始，一切可以從無到有，“一切皆有可能”! 成長即超越。至此， “一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出 來了。 3．研發(fā)：最理智的專業(yè)化選擇 IBM 公司一直處于同行業(yè)老大的霸主地位不動搖，在于它一直開發(fā)、 掌握著計算機業(yè)發(fā)展的關鍵技術； 英特爾公司的超級芯片，無人替代，從而成為全球通吃的產(chǎn)品； 微軟公司在計算機軟件開發(fā)方面，成績卓然，W indows系列橫掃全球； 還有耐克的“氣墊”，阿迪達斯的“天足概念”…… 開發(fā)能力、技術含量越來越成為左右一個企業(yè)發(fā)展，甚至生存的重要第四章 ‘雄鷹’展翅：‘因為專業(yè)，一切皆有可能’1089 因素。據(jù)統(tǒng)計，20 世紀50 年代《幸?！冯s志所列出的全球 500 家最大公 司，有近一半在90 年代已經(jīng)消失，這些企業(yè)被淘汰的主要原因就是自身產(chǎn) 品質(zhì)量和技術的落后。 于是，確定專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略之后，研發(fā)就變成了“李寧”最理智的 選擇。 事實上，親手創(chuàng)立起視同自己生命的“李寧牌”的李寧，自然不想在 若干年后被市場淘汰出局。 創(chuàng)新和不斷追求先進技術的觀念也就應該是“李寧”領導層的共同特 點。李寧坦言：“只有這樣，才能使李寧公司永遠跟上時代的步伐。技術 在進入知識經(jīng)濟時代之后就不再僅僅是技術，更是生產(chǎn)力和企業(yè)發(fā)展的源 泉。同樣，在李寧公司，開發(fā)部門不僅僅是一個技術部門，而且也是公司 一個非常重要的經(jīng)營部門。每一季，每一批產(chǎn)品的開發(fā)投入市場都將影響 著公司的經(jīng)營效益，開發(fā)必須確定公司的產(chǎn)品結構、銷售對象、價格定 位、科技含量、文化沖擊力等要素，我們必須開發(fā)出能夠影響人們生活方 式的產(chǎn)品，能夠通過產(chǎn)品的文化推廣成為大眾購買的產(chǎn)品?！? 當然，這并不是說“李寧”之前不致力于研發(fā)，相反，“李寧”的高 速發(fā)展恰恰是受益于它們早期領先國內(nèi)行業(yè)水平的研發(fā)。早在 1998 年， “李寧”就在廣東佛山建成了亞洲領先、中國最大的設計開發(fā)中心，曾高 薪聘請多位具有國際水準的設計師。不過，當對手是阿迪達斯和耐克時， 以前的努力并不能幫助它們直接獲勝。 本著整合全球最好的資源，2001 年，李寧聘請了曾為羅納爾多設計足 球鞋的意大利著名設計師瑪希米里亞諾以及法國著名設計帕維奧特，為 “李寧”設計足球鞋。 2002 年，李寧在 1998 年同美國杜邦合作引進 Coolm ax 面料生產(chǎn) T 恤的 基礎上，再度聯(lián)手杜邦，將“萊卡”面料應用于健身泳裝系列產(chǎn)品中。 這一年的足球世界杯以后，李寧更是開始在全球第一運動——足球方 面進行嘗試。這一次，李寧選擇的對象是李鐵——當時中國隊的足球明 星。簽約李鐵之后，接下來，“李寧”進行了一項對自己而言挑戰(zhàn)高、難 度大的專業(yè)化一步：為“李鐵”開發(fā)球鞋——“Tie”(鐵) 系列。0901籀磬分才李寧 為了完成“Tie”系列的開發(fā)，“李寧”特地從國外挖來了有 20 年工 作經(jīng)驗的技術研發(fā)總監(jiān)，并選擇了有 12 年制鞋經(jīng)驗的制造工廠。這個亞洲 范圍內(nèi)最好的技術隊伍使“Tie”系列足球的研發(fā)非常順利。 至此，“李寧”也開始摸索專業(yè)性的種種流程和要求。 2004 年 1 月，“李寧”更是從杜邦公司挖來張小巖，聘他為主管鞋類 的產(chǎn)品副總經(jīng)理，他當時最重要的一項工作就是從全球范圍內(nèi)為“李寧” 尋找優(yōu)秀設計資源。也就從這時候開始，“李寧”還著手進行基礎科技研 究，與香港中文大學合作建立了一個腳型和運動分析的數(shù)據(jù)庫，以找到適 合中國人腳型的運動鞋的理想材料和結構，并相繼推出了專業(yè)足球、籃 球、網(wǎng)球、跑步等系列產(chǎn)品。 香港中文大學的評測結果顯示，這些專業(yè)產(chǎn)品在各項技術指標上與國 際頂尖品牌產(chǎn)品已經(jīng)不相上下，許多關鍵性指標甚至還要優(yōu)于國際頂尖品 牌，因此得到了專業(yè)運動員和消費者的普遍認可和歡迎。 此后，“李寧”的專業(yè)化進程更快了。