有了這種洞察，你就可以開始預(yù)測(cè)未來了?，F(xiàn)在我們意識(shí)到某人升職的節(jié)點(diǎn)相比他人有所延后的時(shí)候，他辭職的可能性就更大。不僅如此，通過更加復(fù)雜的分析或許可能揭示他辭職的概率增加了多少，辭職風(fēng)險(xiǎn)提高最大的是在第七或第八個(gè)季度之后。了解了這些之后，你就可以行動(dòng)了。

大多數(shù)公司，包括幾年前的谷歌都會(huì)向升職的人道賀，但卻毫不關(guān)注那些沒有得到升職機(jī)會(huì)的人。這是非常愚蠢的行為。只需要一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間找出你認(rèn)為可能會(huì)因此沮喪的人，告訴他們?nèi)绾尾拍艿玫匠掷m(xù)發(fā)展。人們都希望受到這樣的待遇。這樣做從程序上講更公正，有助于員工認(rèn)同流程的開放性和可靠性。這樣遠(yuǎn)比導(dǎo)致某人辭職，失去他們帶來的產(chǎn)值，再尋找新人替代，聘用新人，引領(lǐng)新人走上高速通道這個(gè)過程對(duì)公司更有利。而且，在某人職業(yè)生涯非常脆弱的時(shí)刻，你這樣做是幫助他們理解了發(fā)生的事情，利用一個(gè)消極事件激發(fā)他的動(dòng)力。

要構(gòu)建這種能力需要花費(fèi)一些時(shí)間，但是不管你所在組織的規(guī)模大小，開始這項(xiàng)工作都不是難事。從小處開始。聘用一兩名剛從學(xué)校畢業(yè)的組織心理學(xué)、心理學(xué)或社會(huì)學(xué)博士，或是請(qǐng)來財(cái)務(wù)部門或運(yùn)營(yíng)部門的人，請(qǐng)他們證明你的項(xiàng)目帶來了不同。一定要確保他們非常擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)學(xué)且對(duì)人力資源問題有好奇心。對(duì)瘋狂的想法要保持開放的心態(tài)。想辦法說可以。我們最終的創(chuàng)新源泉正是全公司的谷歌人。他們會(huì)帶來數(shù)十萬的評(píng)論和點(diǎn)子，從不羞于向我們表達(dá)他們的看法。平等同性伴侶福利、兒童護(hù)理中心以及正念課程等重要的項(xiàng)目都是由谷歌人發(fā)起。然后進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。規(guī)模大帶來的好處之一是可以創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，可以檢驗(yàn)我們搜集到的信息。有了5萬名員工，我們可以選出200人甚至2000人來測(cè)試一些想法。正如在第七章中介紹的，我們?cè)谡{(diào)整績(jī)效管理體系的時(shí)候，選出了幾百人的早期嘗試者群體，進(jìn)行了第一次測(cè)試，后又選出5000多人進(jìn)行了第二次測(cè)試，之后才將改革推行到整個(gè)公司。即便只有5個(gè)或10個(gè)人參加的實(shí)驗(yàn)也比沒有任何實(shí)驗(yàn)要好。僅在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中實(shí)驗(yàn)一個(gè)想法，或是同時(shí)在全公司嘗試一種想法，但預(yù)先宣布這僅僅是一次為期一個(gè)月的測(cè)試，之后要根據(jù)員工的反應(yīng)決定是否將其設(shè)定為永久政策。不管丹娜·莫里斯在奧多比進(jìn)行的摒棄績(jī)效管理體系的實(shí)驗(yàn)有沒有成功，我都要為他們勇于嘗試的做法鼓掌。