現(xiàn)在正是最大的危機

我進入鈴木公司已經(jīng)50年，擔任社長、董事長也有30年了。就任社長的1978年（昭和53年）鈴木的集團銷售額是3 232億日元，現(xiàn)在超過了3萬億日元，增長了差不多9倍。再來看看事業(yè)疆土，過去以國內(nèi)市場為中心，向國外出口摩托車，現(xiàn)在鈴木的觸角已經(jīng)伸入到印度、巴基斯坦、印度尼西亞等亞洲各地，在匈牙利也設置了摩托車、汽車生產(chǎn)基地。從銷售額的構(gòu)成來看，國內(nèi)市場占23%，國外市場占到77%，但這并不是說鈴木成了國際化大集團，而且這一點一點的成績都是用每一滴汗水，在建設工廠、建立銷售網(wǎng)絡及市場開發(fā)的過程中凝結(jié)而成的。

回頭看看，28年前的1981年，在世界能源危機的背景下，小排量汽車的開發(fā)得到廣泛關注，GM（美國通用汽車公司）提出與鈴木合作共同開發(fā)的請求。那一年我成為社長剛剛3年。但是決意合作后召開的新聞發(fā)布會，我現(xiàn)在仍記憶猶新。

很多記者問我“你不擔心鈴木被GM吞并嗎”。確實如此，企業(yè)規(guī)模的懸殊實在太大了。這場合作就是世界上排名第一的汽車企業(yè)跟日本倒數(shù)第一的企業(yè)之間的合作。人們都在議論，這場合作會不會成為鈴木的死亡之旅。

對這些疑問，我是這么回答的：

“GM是大鯨魚不假，鈴木也確實是比魚還小的小蚊子。魚可能會被鯨魚吃掉，小蚊子卻不會，一旦遇見險情，小蚊子就扇扇翅膀飛走了。”

難道是一語成讖？

在資本、業(yè)務上擁有20年合作情誼的GM卻在2009年陷入了資金的泥淖。2008年11月，鈴木接受GM的請求，購回了GM所持有的鈴木股份。

這樣的事情真是任誰也無法預料。被稱為“世界的GM”的大企業(yè)，卻每二三十年就會陷入一次經(jīng)營危機。美國汽車量產(chǎn)（批量生產(chǎn)）大約有1個世紀的時間，20世紀還被稱為“汽車的世紀”，誰能想到，進入21世紀還沒到10個年頭，就發(fā)生了如此劇烈的變化。下面還會發(fā)生什么誰也無從知曉。這世間的變化和企業(yè)的榮枯盛衰是誰也不能預料的。陶醉于“現(xiàn)在的業(yè)績不錯，可以放寬心了”、“市場占有率很高嘛”這樣的想法而不思進取的話，不管多大的企業(yè)都得迎接衰亡的命運。

危機每隔25年來訪

關于企業(yè)經(jīng)營，我一直相信一點——企業(yè)一時的景氣，不意味著時時順風順水。每隔一定時間企業(yè)都會迎來屬于自己的危機，不能征服它就意味著風止人亡，而只有不斷征服才能增強實力。這個時間的間隔大約為25年，1/4世紀。危機來臨，企業(yè)風雨飄搖之時，也是磨煉真功的時刻。

我之所以這么肯定，是通過鈴木的歷史與經(jīng)歷認識到的，鈴木公司正是每隔25年就會有危機造訪。最早的危機出現(xiàn)在1950年，戰(zhàn)爭剛剛結(jié)束，那時我還是學生，與鈴木公司還沒有任何關系。當時日本發(fā)生了一起大規(guī)模的工人運動，導致公司幾乎瀕臨破產(chǎn)邊緣。

第二次危機發(fā)生在25年后的1975年。那時我還不是公司的全盤領導者，只負責一部分業(yè)務。

經(jīng)濟的高速增長帶動了汽車的銷售，這是好事。反過來，汽車尾氣造成的大氣污染也成為嚴重的社會問題。政府迫于輿論壓力，推進了排氣規(guī)則的改制。

于是每個汽車廠家都投入技術力量，研制開發(fā)適應新排氣規(guī)則的發(fā)動機。鈴木在新發(fā)動機的開發(fā)中失敗了，而最悲慘的是，這一失敗是在負責公關宣傳的我已經(jīng)發(fā)布了“新發(fā)動機開發(fā)成功”的消息之后印證的。

我簡直無地自容，滿臉羞愧。光是這樣還不算，問題的根本還是沒能解決，而新規(guī)則是不會為鈴木留出時間的。等到新規(guī)則出臺，如果還是沒有研制出適用的發(fā)動機，鈴木將面臨無法生產(chǎn)的命運。等待我們的，將是賣掉工廠，甚至破產(chǎn)。

窮途末路之時，豐田汽車向我們伸出了援手。“新規(guī)則是關系到汽車行業(yè)全體的大事，我只幫助你們這一次。趕緊開發(fā)出適用的發(fā)動機，獨立起來吧。”就這樣，他們將自己的發(fā)動機技術給了我們。那一刻我終生難忘，同時我下定決心，絕不再為其他公司增添麻煩，也絕不再接受別人的無私援助。