正如哈珀所言，提問(wèn)的過(guò)程也讓人感到困難重重。我們?cè)庥龅耐翘嗟霓q解和掩飾。我們認(rèn)為很簡(jiǎn)單的一個(gè)問(wèn)題，比如“為什么會(huì)這樣”，給人的感覺卻好像是我們?cè)谥肛?zé)他們擅離工作崗位、玩忽職守似的。還有，當(dāng)我們就某項(xiàng)決定坦率地提出我們的看法時(shí)，上司會(huì)立刻勃然大怒，就好像我們?cè)趹岩伤念I(lǐng)導(dǎo)能力一樣。如果我們?nèi)狈μ釂?wèn)的技巧，我們提出的問(wèn)題不但數(shù)量有限，而且還有可能是不適宜或膚淺的。效果不好的問(wèn)題會(huì)讓你走很多彎路，甚至偏離原定目標(biāo)或鑄成大錯(cuò)。戈德堡指出，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的提問(wèn)方式，你可以大致判斷出這個(gè)問(wèn)題是“邀請(qǐng)”、“要求”還是一枚“炸彈”，這是因?yàn)閱?wèn)題對(duì)人的影響很大，不同的問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生不同的效果，有的問(wèn)題能產(chǎn)生挑釁的效果，有的問(wèn)題則帶有質(zhì)疑的味道。

要想提出有效的問(wèn)題，必須掌握兩個(gè)關(guān)鍵技巧：第一，要清楚你想要問(wèn)什么問(wèn)題；第二，必須知道怎樣把這個(gè)問(wèn)題提出來(lái)。第四章和第五章將指導(dǎo)你怎樣正確、高效地提出問(wèn)題。

有的公司文化排斥提問(wèn)

我們的環(huán)境或者說(shuō)文化氛圍，在很大程度上決定了我們的行為。例如，人們?cè)诮烫煤妥闱蛸悎?chǎng)上的行為就有天壤之別。所以說(shuō)，同一個(gè)人在不同的環(huán)境里會(huì)表現(xiàn)出完全不同的行為方式。同樣，我們?yōu)槿烁改笗r(shí)的行為方式與上大學(xué)時(shí)的行為方式也存在很大的差異，這是因?yàn)橥粋€(gè)人在扮演不同的角色時(shí)行為方式也截然不同。

在一些公司文化里，隨便向上司提問(wèn)是很危險(xiǎn)的，尤其是那些創(chuàng)新性的和質(zhì)疑性的問(wèn)題，這些問(wèn)題很可能讓別人沒面子，所以人們對(duì)這些問(wèn)題總是諱莫如深。

于是我們變得唯唯諾諾，不敢對(duì)權(quán)威提出質(zhì)疑。除了公司文化在起作用，美國(guó)人還生活在一個(gè)“立刻行動(dòng)”的國(guó)家文化里，正如揚(yáng)克洛維奇（Yankelovich ）和許多研究文化的人類學(xué)家指出的那樣。在面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候，美國(guó)人總是急切地問(wèn)“下一步怎么辦”。在潛意識(shí)里，我們把反復(fù)思考看做是低效率的表現(xiàn)（雖然我們很佩服下班后經(jīng)常獨(dú)自在普林斯頓大學(xué)的辦公室里對(duì)著天空沉思的愛因斯坦）。

另外，許多公司的文化讓人們對(duì)有關(guān)公司的負(fù)面消息避猶不及。西德尼·芬克爾斯坦在《聰明的經(jīng)理為何會(huì)失敗》一書中寫道：“對(duì)于有利的消息，主管們往往不假思索就痛快地接受了，而只有在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才想起來(lái)去核實(shí)。”“在丑聞發(fā)生之前，安然公司、世通公司和其他很多公司的董事會(huì)都沒有對(duì)公司的規(guī)章制度提出任何質(zhì)疑，甚至沒有認(rèn)真地過(guò)問(wèn)公司的業(yè)務(wù)狀況，因?yàn)楣镜墓蓛r(jià)一直保持著直線上升的趨勢(shì)。”董事會(huì)的疏于監(jiān)督給公司上下的管理人員和員工傳遞了某種明顯的信號(hào)—低頭做事，少說(shuō)為佳。

有的組織里沒有適合萌發(fā)新觀點(diǎn)和新思維的土壤，因?yàn)檫@些新觀點(diǎn)和新思維與原有的、根深蒂固的思維模式相悖。善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)在挑戰(zhàn)那些一相情愿的主觀認(rèn)識(shí)的同時(shí)，要避免引起對(duì)方的反感和抵觸情緒。他們還必須逐漸地去了解并檢驗(yàn)同事的思維模式和基本觀點(diǎn)。提出質(zhì)疑性的問(wèn)題需要冒險(xiǎn)，有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致沖突和情緒波動(dòng)，因?yàn)橐虢鉀Q這些潛在的問(wèn)題，就必須徹底改變那些束縛創(chuàng)新思維的根深蒂固的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)要非常自信，敢于挑戰(zhàn)原有的觀點(diǎn)和解決問(wèn)題的方式。

領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地尋找“高增長(zhǎng)的新興領(lǐng)域”，即不在企業(yè)或者業(yè)務(wù)部門的長(zhǎng)期計(jì)劃中，但是可能會(huì)給公司的利潤(rùn)或收入帶來(lái)巨大增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或服務(wù)。他們積極探索“戰(zhàn)略意圖”，即體現(xiàn)公司某段發(fā)展歷程的切實(shí)可行的公司目標(biāo)。例如，沃爾瑪公司鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)公司存在的不合理的地方，鼓勵(lì)員工質(zhì)疑公司不合理的制度。他們把這一做法稱為“清理行動(dòng)”：清理一切不合理的規(guī)章制度和操作慣例。

海菲茲和林斯基指出，人們希望領(lǐng)導(dǎo)們告訴他們現(xiàn)成的答案，而不是給他們出難題。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)超出了一般意義上領(lǐng)導(dǎo)者的作用范圍—拿你的威信和職位做賭注，來(lái)徹底解決手邊的問(wèn)題。如果不敢挑戰(zhàn)人們?cè)趥鹘y(tǒng)觀念上對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的期望，你就不可能擺脫社會(huì)等級(jí)體系及其內(nèi)在缺陷的影響。

第六章將向讀者介紹在團(tuán)隊(duì)和組織里打造提問(wèn)型文化的方法。

大膽地提出問(wèn)題，通過(guò)問(wèn)題來(lái)消除你的不適由于存在保持形象的考慮或者因?yàn)闀r(shí)間、技巧、公司文化等方面的影響，許多領(lǐng)導(dǎo)者很難把心中的問(wèn)題提出來(lái)，即使提出問(wèn)題，也大都是在幾近絕望的情況下提出來(lái)的。但是，本人在編寫本書過(guò)程中采訪到的領(lǐng)導(dǎo)們卻不是這樣。

弗蘭克·安達(dá)奇是Constellation 能源集團(tuán)的副總裁，他告訴我：

我將提問(wèn)的方式運(yùn)用到各項(xiàng)工作中，如談話、開會(huì)、打電話，甚至閱讀文件。我發(fā)現(xiàn)，通過(guò)提問(wèn)的方式—或準(zhǔn)確地說(shuō)，通過(guò)傾聽別人的談話和自己思考，我了解了事情的詳細(xì)情況，學(xué)到了很多東西，同時(shí)自己的理解能力也得到了提高。另外，作為一名主管，我很少在會(huì)議或談話過(guò)程中打斷別人或者提出干預(yù)意見。這種從傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式到提問(wèn)式領(lǐng)導(dǎo)方式的

“思想轉(zhuǎn)換”極其有效，它將我的領(lǐng)導(dǎo)技巧提高到了一個(gè)新的層次。

Collectcorp 公司副總裁杰夫·卡魯也完成了這種從“說(shuō)”到“問(wèn)”的轉(zhuǎn)變：

我發(fā)現(xiàn)我是通過(guò)命令而不是通過(guò)指導(dǎo)的方式—或者說(shuō)是通過(guò)直接給出解決方案而不是提出問(wèn)題來(lái)進(jìn)行工作的。經(jīng)過(guò)全方位的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估后，我下定決心要改變我的領(lǐng)導(dǎo)方式?，F(xiàn)在，我不再直接告訴員工現(xiàn)成的解決辦法，而是通過(guò)問(wèn)題引導(dǎo)他們?cè)鯓釉谒麄兞λ芗暗姆秶鷥?nèi)改善決策過(guò)程或管理方法，或怎么用另一種方法來(lái)解決問(wèn)題。一開始他們不太理解，但是沒過(guò)多久，他們就適應(yīng)了這種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

Collectcorp 的氛圍越來(lái)越像一間教室……在這里，我更像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的策劃者，而不是在旁邊指手畫腳、發(fā)號(hào)施令的人。

我在更高的層次上促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。我的激勵(lì)使他們相信自己具有了獨(dú)立解決這些問(wèn)題的能力。通過(guò)提問(wèn)，我把他們身上的這種能力發(fā)掘了出來(lái)。

許多高層管理人士告訴我，提問(wèn)這一行為本身就能帶來(lái)深遠(yuǎn)的變化。我

們?cè)诘诙乱弥Z華公司組織開發(fā)部執(zhí)行總監(jiān)羅伯特·霍夫曼的描述來(lái)說(shuō)

明提問(wèn)的重要作用。

另一位因?yàn)槭褂锰釂?wèn)式領(lǐng)導(dǎo)方式獲得個(gè)人發(fā)展的高管是湯姆·勞克林，他目前擔(dān)任Caravela 國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)開發(fā)咨詢公司的總裁。

提問(wèn)這種方式明顯地提升了我的領(lǐng)導(dǎo)能力。我不必再幫助他們解決所有具體的問(wèn)題。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的運(yùn)用讓我大大地改變了處理問(wèn)題的思維方式。在此之前，我一直忙于應(yīng)付出現(xiàn)的表層問(wèn)題，而現(xiàn)在我可以深入了解問(wèn)題發(fā)生的深層次原因，進(jìn)而從根本上解決這些問(wèn)題。我真正成了一個(gè)解決問(wèn)題的專家，因?yàn)槲椰F(xiàn)在是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的專家。

勤于提問(wèn)、善于提問(wèn)還讓我成為一名出色的講師和培訓(xùn)顧問(wèn)。通過(guò)提問(wèn)，我可以時(shí)時(shí)清醒地意識(shí)到自己在做什么、下一步應(yīng)該做什么。我們可以通過(guò)問(wèn)題表達(dá)我們的情感、直覺和個(gè)人見解。下屬會(huì)更加了解我們、尊重我們，進(jìn)而倍加努力地投入到工作中去。

如果我們學(xué)會(huì)了提問(wèn)，不但有利于我們自身的發(fā)展，還會(huì)促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。美國(guó)國(guó)防部本土保衛(wèi)處官員蘇珊娜說(shuō)：“提問(wèn)是為了了解大家的看法，使我們最終能達(dá)成一致。大家把自己的想法說(shuō)出來(lái)后，就可以把解決問(wèn)題的每一個(gè)步驟都考慮到……多問(wèn)問(wèn)自己，多問(wèn)問(wèn)別人，我們就可以對(duì)某個(gè)問(wèn)題形成全面的看法。”

莫里斯說(shuō)過(guò)，“只有通過(guò)不斷地提出問(wèn)題，我們才能時(shí)刻清醒地了解自己的處境，了解我們身邊可以利用的豐富資源。如果我們更加清楚我們所面臨的形勢(shì)，我們適應(yīng)變化的能力就會(huì)更強(qiáng)”。辛迪·斯圖爾特的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷可以清楚地說(shuō)明這一點(diǎn)：

從我1999 年擔(dān)任賓夕法尼亞中部家庭保健委員會(huì)公司首席執(zhí)行官起，我開始著手改變公司文化，改變公司以任務(wù)為中心的、等級(jí)森嚴(yán)的氛圍，創(chuàng)造出積極高效的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。通過(guò)提出有效的問(wèn)題，我時(shí)時(shí)表現(xiàn)出認(rèn)真負(fù)責(zé)和虛心學(xué)習(xí)、渴望進(jìn)步的態(tài)度，于是我漸漸成了大家心目中善于提問(wèn)的行為榜樣。員工們逐漸認(rèn)識(shí)到我確實(shí)喜歡提問(wèn)題、習(xí)慣于征詢別人的意見。這一點(diǎn)對(duì)于公司的發(fā)展非常關(guān)鍵，因?yàn)橐痪€的員工最了解客戶對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的期望，他們可以把有關(guān)客戶的重要信息反饋給公司，從而為我們不斷改善質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。在過(guò)去的4 年里，我們的預(yù)算增加了350 萬(wàn)美元，新開了一個(gè)可以提供直接服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，順利地籌集到了足夠開發(fā)5 個(gè)新程序的款項(xiàng)。如果沒有激發(fā)員工的積極性，沒有讓他們盡情釋放他們的聰明才智，公司不可能有這樣的成就。

也許，身為杜邦公司董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的賀利得的總結(jié)一語(yǔ)中的：“面臨重大決策的時(shí)候，我們必須廣泛地提出問(wèn)題，征詢意見。”

本章闡述了影響人們提問(wèn)的幾個(gè)因素，其實(shí)這些困難都是可以克服的，許多領(lǐng)導(dǎo)者的親身實(shí)踐都證明了這一點(diǎn)。如果我們勇于提出問(wèn)題、知道應(yīng)該問(wèn)什么問(wèn)題、能夠熟練地引導(dǎo)對(duì)方詳細(xì)回答我們的問(wèn)題并仔細(xì)傾聽的話，提問(wèn)就會(huì)自然地成為我們有效的管理手段和領(lǐng)導(dǎo)工具。這些內(nèi)容將在下一章里重點(diǎn)講述。