從“挾帶人”起步

如果統(tǒng)計一下國內(nèi)商業(yè)大佬的性格，我們會發(fā)現(xiàn)，“大膽”總是個標(biāo)桿兒角色。大膽，給人最直觀的感覺是：無所畏懼、出手迅速、不計后果。

若真把大膽的特點放在王衛(wèi)身上，恐怕并不合適。他低調(diào)、內(nèi)斂、守規(guī)矩、肯吃虧，通俗點說，或許有些悶。這樣的性格在商場打拼，是否會吃虧？一切，皆有淵源。

1971年，王衛(wèi)在上海出生，他的家境尚算不錯，父親是一名空軍俄語翻譯，母親則在江西一所大學(xué)教書。不是典型的書香門第，可王衛(wèi)骨子里仍有些風(fēng)雅之氣。

7歲那年，王衛(wèi)跟父母搬離居所，遷至香港。

上世紀(jì)七八十年代的香港，寸土寸金，商業(yè)氛圍濃郁，人們的生活節(jié)奏與今天不可相提并論，但較之內(nèi)地來說，卻是形如涇渭的。在這樣的環(huán)境中，王衛(wèi)也自然被熏陶出了睿智型頭腦，這是他日后從商的本錢。

環(huán)境對于塑造人本身性格的影響不言而喻，自古及今，莫不如是。年幼的王衛(wèi)在香港這一與國際靠攏的都市生活，內(nèi)心自有的敏感教會了他“保守”。當(dāng)然，他的保守系相對而言。較之于一些商界大佬們的破釜沉舟，王衛(wèi)的表現(xiàn)顯得似有些“裹足”。

香港的商業(yè)環(huán)境發(fā)達(dá)，混跡其中者各懷手段，想來，這些在年幼的王衛(wèi)眼里，是一種“不應(yīng)出”的手法。

高中畢業(yè)后，王衛(wèi)打消了繼續(xù)升學(xué)的打算，十幾歲的他投身于香港叔叔的工廠中，成為了一名普通學(xué)徒。這種人生模式，與霍英東、李嘉誠頗為相似。于復(fù)雜環(huán)境之中，以一顆純潔之心滾爬，是很容易學(xué)得一身過硬的生存本領(lǐng)的。

學(xué)徒生涯鼓勵著王衛(wèi)，他開始慢慢學(xué)著做生意、開工廠。最初，他腦子里空空如也，沒有很具體的經(jīng)商思路，只能摸著石頭過河，看人家做什么賺錢，他也做什么，并不會思考自己的條件及市場環(huán)境。

初期模仿式的經(jīng)營，讓王衛(wèi)學(xué)會的不是找準(zhǔn)哪個市場空白，而是吃虧。那時候，他的生意多半失敗，現(xiàn)實讓他變得更加清醒，他開始琢磨如何運籌，如何變得更精明，更有商業(yè)眼光。

20世紀(jì)90年代，王衛(wèi)抓住了一個機會。

廣東與香港毗鄰，王衛(wèi)在廣東順德做印染生意時，總要把樣品寄送到香港給客戶，期間耗時較長。后來，還曾在碼頭托人捎樣品到香港。無論怎樣，都要費上一番周折。

那時，香港的不少生意人都把廠子設(shè)在廣東，于是郵寄需求一目了然。王衛(wèi)看到了被人忽視的市場空白，他本人也有受人之托稍帶些小物件的經(jīng)歷。時間一長，王衛(wèi)腦子里冒出個想法：何不以此為機，專門去做物件收發(fā)的公司呢？

說干就干，22歲的王衛(wèi)從父親處借了10萬元啟動資金，與幾個朋友合伙成立了專門收發(fā)快件的公司——并于1993年3月26日正式成立順豐公司。創(chuàng)業(yè)之初，公司僅有6人。可誰會想到，這個作坊式的小公司，日后會成為商業(yè)快遞巨擘呢？

古之得天下者，要有“天時、地利、人和”的條件，做生意也不例外。王衛(wèi)有內(nèi)地、香港往返的經(jīng)驗，算占了地利，有啟動資金及合伙人，是為人和，那么天時呢？

自1978年“改革開放”以來，沿海地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展迅速，與港澳地區(qū)亦有諸多資本輸入、輸出，這帶動了整個珠江三角洲地區(qū)的發(fā)展。至1992年以后，深港間出現(xiàn)了“前店后廠”的經(jīng)濟模式，直白地說，生意人多把店面設(shè)在港澳地區(qū)，工廠則設(shè)立在珠江三角洲。若從運輸方面講，當(dāng)時的大背景所拋出的是貨運商機，這也是那個黃金時代的冰山一角。

王衛(wèi)和合伙人，就是這冰山一角中的掘金者。最初，他們能收發(fā)的物件有限，也比較辛苦。可以想象，在擁擠的人群中，幾個人拉著拉桿箱子行色匆匆，風(fēng)雨兼程，這種現(xiàn)實讓王衛(wèi)牢記于心。后來，王衛(wèi)一手打造的順豐快遞成為業(yè)界翹楚，他從不忘自己沖在第一線的那段經(jīng)歷，屢次強調(diào)：一線業(yè)務(wù)員才是“最可愛的人”。

“挾帶人”時期，是王衛(wèi)打基礎(chǔ)的關(guān)鍵期，這份辛苦也為他沉穩(wěn)的性格注入了極穩(wěn)重的元素，始終讓他在光環(huán)和鮮花面前保持清醒低調(diào)。這也是順豐的特質(zhì)之一。

事實上，王衛(wèi)最初打造的順豐并不規(guī)范，似有擾亂市場秩序之嫌?！皰稁А保櫭剂x，并非按照正常的物件寄送流程。不過，對于寄送者和順豐來說，則雙雙獲益：一個支付的錢少，一個可賺取利潤。

一般情況下，順豐的早期業(yè)務(wù)流程是這樣的：收到寄件人消息，于前一天上門取件，次日由業(yè)務(wù)員“挾帶”出境，自香港收到物件后，再行帶回。

那時，番禺至港澳的快船系“挾帶”出境的重要路線，王衛(wèi)也很看重，順豐的很多業(yè)務(wù)都依托于此。這無疑是條發(fā)財門路，因早期快遞市場混亂，政府監(jiān)管不嚴(yán)，門檻也極低，除了王衛(wèi)，也有很多人效仿“撈錢”。

王衛(wèi)若一直這樣繼續(xù)下去，他也只算是借著改革開放的春風(fēng)，小賺一筆的土豪了，根本談不到日后掌管百億資產(chǎn)的順豐。但是他看到了混亂局面的結(jié)局，故而絕不想盡早“送命”。

他迅速抽離出身，把順豐的業(yè)務(wù)逐步正規(guī)化、規(guī)范化，跳出了魚龍混雜之所。他很清楚，政府早晚會監(jiān)管快遞市場，等到了火燒眉毛的時候再有所行動就來不及了。這樣的戰(zhàn)略眼光，讓王衛(wèi)一枝獨秀，成為快遞業(yè)的一株奇葩。

那時的王衛(wèi)處在一個年輕氣盛的時段，年輕人很難把握自己，可他不同，是個很有原則的人。投機生意是他排斥的，投機、走私在他眼里只是一個過程，他的目標(biāo)是做企業(yè)。因此，即便“挾帶”很有賺頭，且成本不高，王衛(wèi)還是決心轉(zhuǎn)型。

幾番思量，王衛(wèi)靠著自己對市場的嗅覺，做出了低價攬件的決定，即以低于市場價30%的價格收件，且依舊實現(xiàn)快速發(fā)件。

這樣的決定于亂象叢生的快遞界是否明智？王衛(wèi)的小團(tuán)隊能否與“挾帶”群落抗衡？當(dāng)一切未發(fā)生之時，誰也料不到結(jié)果如何?？赏跣l(wèi)決心把快遞做到專業(yè)，而專業(yè)是需要付出代價的，這一點他心知肚明。

高端定位，一路“順豐”

在順豐走向正軌的過程中，王衛(wèi)性格中的誠信、規(guī)矩、謀略發(fā)揮了巨大作用，這是順豐的福氣。

決定“改邪歸正”的王衛(wèi)，思前想后，最終決定采用“低價收件，高速發(fā)件”的策略壓制競爭對手。

說壓制對手，倒不如說他是要完成自己對“企業(yè)”二字的升華。他不希望自己永遠(yuǎn)只是“挾帶”的角色，他要變得更加專業(yè)。這樣的做法，不但成全了他的“企業(yè)情結(jié)”，更直接對周圍的對手們造成了威脅。

他的策略很快得到一大批中小商家的廣泛支持，這為順豐培養(yǎng)了一批忠實的客戶。

客戶量劇增，業(yè)績攀升。王衛(wèi)也審時度勢，馬上啟動預(yù)先的計劃，意欲把順豐的員工打造成正規(guī)軍。他讓員工把之前的散件集中打包成統(tǒng)一的快件，然后再進(jìn)行發(fā)送?？梢哉f，從一開始，順豐就走上了一條專業(yè)化之路。

“深港線路”是順豐的起點，是王衛(wèi)第一桶金的來源地。王衛(wèi)眼見順豐正式發(fā)展上路了，但也未曾拋棄這塊原來的“肥田”。他以順德為大本營，接著逐步向四周擴大版圖。通過對廣東業(yè)務(wù)的成功復(fù)制，長三角、華中、華北……祖國各地都雨后春筍般冒出了順豐的身影。

王衛(wèi)對順豐的打磨十分精心，這促使順豐的生命力日益旺盛。至1997年香港回歸之際，順豐已悄然成為深港貨運領(lǐng)域的巨擘，其總收入的四成來自于國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，自此，王衛(wèi)帶領(lǐng)的順豐“雙管齊下”，席卷全國之勢指日可待。

順豐的發(fā)展速度如此迅猛，在一眾快遞“大小魚”中脫穎而出，那么它到底有什么法寶？其實這一點都不奇妙，所謂的秘訣，都在王衛(wèi)的經(jīng)營中一覽無遺。

有人曾做出了這樣的總結(jié)：拉動順豐高速發(fā)展的有三駕馬車——高端定位、航空運件、直營模式。

自1996年開始，順豐于國內(nèi)快遞業(yè)發(fā)力，此時，宅急送、申通也方興未艾，于快遞行業(yè)蓬勃發(fā)展的黃金時代嶄露頭角。那是個瘋狂的時代，處處是商機，處處有市場，似乎能稱為“業(yè)務(wù)”的都有銀子可賺?？爝f業(yè)處在這樣的盛世之中，“企業(yè)定位”這般考慮似乎多余。

當(dāng)時，最初起步的快遞公司無一例外地實行多樣化產(chǎn)品定位，同城、異地，甚至國際快遞，只要是快遞業(yè)務(wù)，都照單全收。還有很多同行走上了“快遞優(yōu)則物流”的路線，紛紛拓展了物流業(yè)務(wù)，謀求著看似“大而全”的發(fā)展局面。

與所有同行不同的是，順豐始終堅持著精準(zhǔn)而謹(jǐn)慎的市場定位，用王衛(wèi)的話說，那就是：“只做快遞，只做小件，不做重貨！”

這種定位的形成，會斬斷順豐業(yè)務(wù)鏈條中不少“食物”，大有壯士斷腕之意。多數(shù)同行奉行“來者不拒”原則，王衛(wèi)卻果斷剔除五六元錢的同城快遞客戶，更把與四大國際快遞——DHL、UPS、TNT、聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)重疊的高端客戶群摒棄。此舉，是順豐日后能馳騁快遞業(yè)的關(guān)鍵點之一，畢竟，與那些大佬們死磕，下場是可想而知的。

那么，小客戶不要，高端客戶也不要，王衛(wèi)究竟要什么呢？很簡單，兩梯次中間的“中端”客戶。對于這些客戶，順豐給予的服務(wù)依舊高端，當(dāng)然，價格也會跟著水漲船高了。

這樣的產(chǎn)品定位，在當(dāng)時可以說是敢冒天下之大不韙，但王衛(wèi)有自己的理解。原因是中端客戶的忠誠度較高，且對快遞價格的承受力強，因此不會因貪圖便宜而選擇速度和服務(wù)一般的快遞。

正是意識到這一點，王衛(wèi)覺得順豐必須“針鋒相對”，有的放矢。他迅速采取新的競爭策略——提速、高端服務(wù)！

從前，為了贏得市場競爭，他舍棄了利潤；如今，還是同樣的目的，他要再拿回應(yīng)有的利潤！他放棄價格戰(zhàn)，將快遞價格從15元提高到20元。

價格漲了，服務(wù)質(zhì)量也會一樣跟著漲。別人48小時才能到達(dá)的件，順豐36小時送到，別人36小時，順豐24小時！別人用電動車送件，順豐用面包車送，別人面包車送，順豐用飛機送！只要能為客戶爭分奪秒，順豐不惜重金！

除了提速，王衛(wèi)還注重提升順豐的服務(wù)水平，他不惜重金購買最先進(jìn)的手持終端——巴槍，時時掃描快件，時時跟蹤快件運行軌跡，這便做到了對快件行程的了如指掌。

在快遞行業(yè)中，“暴力分揀，野蠻操作”幾乎是業(yè)內(nèi)不成文的“規(guī)則”，這也是此行業(yè)飽受詬病的一大因素。王衛(wèi)力求打造專業(yè)、完美的順豐，自然不會讓這種情況發(fā)生在順豐。于是，一項作為三駕馬車之“根本”的硬性要求，成為順豐異于同行的又一獨有屬性——人才。

順豐頻頻招收高學(xué)歷人才，更屢屢引進(jìn)高素質(zhì)管理人才，甚至聘請IBM公司做管理咨詢，這一系列高端之舉，最終讓順豐于良莠不齊的快遞業(yè)中脫穎而出了。

正是王衛(wèi)長期堅持的“優(yōu)質(zhì)高價”策略，助推公司一路“順豐”。王衛(wèi)相信良好的口碑可以口口相傳，順豐從不做廣告宣傳，也沒有任何推廣手段，而且收費常年居高，然而在與申通、宅急送的競爭中，順豐卻一直領(lǐng)跑，顯然，“優(yōu)質(zhì)高價”的準(zhǔn)確、完善的市場定位功不可沒！

“非典”之機

在21世紀(jì)初的幾年里，快遞業(yè)的門檻并不高，也許是未有行業(yè)巨頭的震懾，以致雜七雜八的民營快遞公司如雨后春筍般地涌現(xiàn)。那時，僅僅幾年的工夫，中國大地上就林立起上百家快遞公司。

這些草根公司依靠極低的成本進(jìn)行高速的業(yè)務(wù)擴展，這對順豐造成了一定的“圍剿”式威脅，其地盤開始被蠶食。然而，此類指望著從順豐的疆土上割下一塊半塊肥肉的小公司，卻因為業(yè)內(nèi)不可避免的低廉價格戰(zhàn)，使得業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。顯然，這對通過定位快遞市場中的中端客戶，而走出同行業(yè)的價格戰(zhàn)的順豐無法構(gòu)成實質(zhì)性威脅。

不僅如此，王衛(wèi)在帶著順豐鎖定了中端客戶，明確市場定位后，又隨即亮出第二張王牌——航空運件！

2002年，順豐總部在深圳福田成立，王衛(wèi)希冀大殺四方。

2003年，一場令國人恐慌的“SARS”(非典型性肺炎)疫情爆發(fā)了，而自深廣地區(qū)先出病例的現(xiàn)實，無疑應(yīng)該讓順豐遭到重創(chuàng)?？闪钊梭@嘆的是，順豐非但沒有因此裹足受困，反倒迎來了其歷史發(fā)展中最好的契機。

“非典”期間，廣東地區(qū)成為疫情發(fā)展最嚴(yán)重的地區(qū)，人們談“非典”而色變，大多待在家里不敢出門。而讓客戶足不出戶即能業(yè)務(wù)正常，恰是快遞公司的基本宗旨，故此“非典”的來襲，為快遞業(yè)提供了難得的契機。

那段時間，安居于家中的人更多地選擇快遞公司幫忙進(jìn)行運送物件，順豐藉由其行業(yè)屬性和積累的口碑，業(yè)務(wù)量一度逆勢上揚。

對于快遞業(yè)而言，最重要的競爭力非時效性莫屬，時間就是金錢，只要能縮短運件時間，就能走在對手的前面。

王衛(wèi)審時度勢，通過對國內(nèi)快遞市場行情的分析，敏銳地發(fā)現(xiàn)此時快遞市場的新需求——人們運件時首要看重的是“準(zhǔn)時到達(dá)”，其次才是“價格公道”。于是，王衛(wèi)迅速做出反應(yīng)——用飛機運件！飛機運件成本不菲，但王衛(wèi)在提速上素來一擲千金！

“非典”期間，多數(shù)行業(yè)受到不利影響，航空運輸遭受巨大打擊這一現(xiàn)狀不言而喻，故而運價大跌。王衛(wèi)辨析市場動向，看出此非常時刻絕對是千載難逢的好時機。當(dāng)然，這種“利好”于他而言，并非只謀利益，不求道德。

王衛(wèi)的打算是，借此時機同揚子快運簽下租用飛機的合同，成為國內(nèi)首個將快遞運上天空的民營快遞企業(yè)，以將正執(zhí)迷于價格戰(zhàn)的同行們遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，奠定順豐的江湖地位。

從陸地到空中的變化，讓順豐的送件速度在業(yè)內(nèi)首屈一指，具有決勝的優(yōu)勢。北京、上海、廣東、深圳均為快遞熱門路線，出貨量大，對大部分同行來說，下午收件次日送達(dá)的幾率相對很低，而順豐即便在下午6點鐘收件，次日一早即可讓物件抵達(dá)目的地，顯然，超快的速度，早已淡化了15元提升到20元的漲價現(xiàn)實。

速度，幾乎成為順豐最顯著的特質(zhì)，一旦客戶遇到重要快件馬上寄送，他們的腦海里最先浮現(xiàn)的多半是“順豐”二字。這種物件數(shù)量累積的情形，迅速提升著順豐的業(yè)務(wù)量，也從側(cè)面緩解了包機成本帶來的隱性壓力。

同時，隨著人們消費能力的逐步提高，一些曾經(jīng)對運貨時間和運貨服務(wù)要求不高，只追求低廉運費的消費者，也開始逐漸選擇運貨更快、服務(wù)更可靠的快遞公司，因此，很多低端的快遞消費者便慢慢升級成為順豐的客戶。

由此，順豐又進(jìn)入了一個業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長的黃金階段——年營業(yè)額由2003年的兩三億，一躍上升至2004年的14億元，再到2006年的30億元。彼時，順豐正式確立了自己在國內(nèi)快遞市場中的高端領(lǐng)導(dǎo)者地位！

雖說穩(wěn)健快速的發(fā)展，讓順豐可傲視群雄了，但王衛(wèi)對此并不滿足。從航空運價嘗到甜頭以后，他萌生了更大的野心——自己買飛機！

“非典”過后，航空快遞業(yè)務(wù)量越來越多，自2004年開始，順豐每年在航空業(yè)務(wù)上的增幅都超過70%，顯然，租用飛機已不能滿足其與日俱增的業(yè)務(wù)量。且此時的競爭對手也已經(jīng)尾隨順豐來爭奪航空快遞的市場份額，因此購買自己的飛機，組建自己的航空公司，已成為順豐的一個必然的戰(zhàn)略性選擇。

當(dāng)然，這是一個艱難的選擇。

此時，包機的成本在一個可控范圍之內(nèi)，也更加省心省事，而自己組建航空公司，所要冒的風(fēng)險巨大：購買飛機不難，但在使用期間飛機的維修費、航空燃料費、飛行員工資、機場起跑費等一系列成本，則成了一個沒底兒的“窟窿”，一旦順豐的業(yè)務(wù)量稍有下滑，便無力支撐飛機的使用率，繼而會形成高昂的成本，這很容易就令順豐陷入不可挽回的絕境。這等同于在順豐內(nèi)部安置了一枚隨時可被引爆的“炸彈”。

然而，抱定“做一件事就要做到極致”的王衛(wèi)，還是決定跟自己賭一把！

其實，王衛(wèi)并無碰運氣之嫌，他的“賭”也是經(jīng)過了深思熟慮的。當(dāng)時，國際上的四大快遞巨頭都早已用飛機運快件，順豐購置自己的飛機，是緊隨國際步伐之舉。當(dāng)然，若只為這沒來由的追風(fēng)，顯然不是王衛(wèi)的個性。

順豐憑借100%的業(yè)務(wù)量年增長額，購置自己的飛機完全可以滿足其使用率，同時順豐如果擁有了自己的航空公司，就在產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)了主動權(quán)，不僅可以自由選擇更加經(jīng)濟適用的機型，還能根據(jù)市場變化開發(fā)成體系的順豐產(chǎn)品。正是有了這般考慮，王衛(wèi)才敢放手一搏。

2009年2月9日，順豐航空有限公司正式開始籌建，由深圳泰海投資有限公司和順豐速運有限公司共同出資，注冊資金1億元，以深圳機場為運營基地。

同年11月，順豐航空正式獲民航總局批準(zhǔn)運營——兩架飛機更成為順豐的“硬頭貨”。是時，順豐當(dāng)之無愧成為國內(nèi)首家使用飛機運件的民營快遞公司，真是牛氣沖天！

從租飛機到買飛機，王衛(wèi)在快遞提速上實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，令同行望塵莫及。

截至2013年11月，順豐航空已經(jīng)擁有13架自由運輸機，另外還租賃了19架全貨機，其利用32架的機隊規(guī)模，為全國各地的客戶提供著優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

據(jù)順豐航空的規(guī)劃，2015年順豐將擁有69架全貨機；2021年，預(yù)計擁有196架飛機，貨運量預(yù)計超過600萬噸。而根據(jù)中國民航總局的“十二五”規(guī)劃，2015年中國航空貨運量將達(dá)到900萬噸，由此可見中國的航空貨運有著極其廣闊的發(fā)展空間，這也為順豐的航空快運未來提供了無限可能。

順豐，這樣一個一無背景，二無資源，三無實力的民營企業(yè)，之所以能在航空快遞領(lǐng)域取得如此令人矚目的成績，有一個原因便在于競爭對手的“不作為”，正是由于國內(nèi)眾多快遞企業(yè)大多缺少謀略，缺乏國際化視野，才烘托出了順豐的成功。

其時，擁有謀略和野心的王衛(wèi)，已慢慢將眼光瞄準(zhǔn)了國際快件，開始拓展起自己的海外業(yè)務(wù)。在“海淘”日漸興起的今天，我們有理由相信，順豐會在自己的國際化道路上扮演越來越重要的角色，借助航空運價的優(yōu)勢飛得更高！

收權(quán)運動

如果說高端定位、航空運件，都可成為快遞業(yè)打擊競爭對手的釜底抽薪之策，是有心、用心的快遞公司可以“拿來主義”的，那么企業(yè)的立足之本——模式，就可看成是優(yōu)秀與卓越之間的決定性“分水嶺”了。

王衛(wèi)在定位和空運上的發(fā)力，促使順豐先人一步，逐漸攀升至業(yè)界高位，但謹(jǐn)守方法而沒有制勝之根，就很容易被人超越。幸而，順豐不是無根的企業(yè)，它的制勝之道，很大程度源自模式的準(zhǔn)確。

如今的快遞業(yè)態(tài)分直營和加盟兩種模式。

直營，即是全國設(shè)有統(tǒng)一客服電話，客戶遇到任何問題，一通電話很快會得到解決，且設(shè)有呼叫中心，客戶投訴、查詢信手拈來。此外，無論哪里的分公司、營業(yè)廳，乃至車輛等，都具有統(tǒng)一性——統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識、工服等。

加盟，顧名思義，一個總部，若干利益關(guān)系構(gòu)成的分部，無全國統(tǒng)一客服電話及呼叫中心，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。如此模式，緣何還有人做？很簡單，不必專業(yè)化管理、投資少、成本低。

最初，順豐也不是定位直營模式的。從“放權(quán)”到“收權(quán)”，王衛(wèi)也是通過一次冒險的收權(quán)變革運動，才最終確立了順豐的直營模式。

順豐創(chuàng)立初期，其業(yè)務(wù)主要來源于深港件的自然延伸，網(wǎng)點布局并無規(guī)劃可言，哪里有市場，哪里就會有順豐，每建立一個網(wǎng)點，就注冊一家公司，這完全是一種被利益牽著走的被動模式。

2002年以前，順豐一直都沒有成立自己的總部，只有分布各地的分公司，這種方式類似于其他快遞公司的加盟模式。分布于各地的順豐公司都?xì)w當(dāng)?shù)氐募用松趟?，分公司?fù)責(zé)人每年只需向順豐上繳一定的利潤即可，其余都可裝進(jìn)自己的荷包。

這種松散的模式，維系了順豐很長時間的發(fā)展，直到王衛(wèi)發(fā)覺這不是長久之計，并確立了“高端定位”的形象后，順豐才發(fā)生了本質(zhì)性變化。

順豐所定位的客戶，是對價格不敏感、重視速度和服務(wù)的中端用戶，而先期的松散模式帶來的結(jié)果是：加盟商為了追求利益最大化，往往代理多家快遞公司，對順豐公司制定的統(tǒng)一的速度和服務(wù)承諾難以保證，長此以往，即會嚴(yán)重?fù)p害順豐一直辛苦塑造的品牌形象。

而且受損的還遠(yuǎn)不止順豐品牌。

早期，順豐的加盟模式使得大量客戶資源都控制在加盟商手里，這些加盟商并不局限于對一個東家的“忠誠”，一旦時機成熟，各地“諸侯”隨時都可能揭竿而起，自立門戶，反過來與順豐分庭抗禮。這種局面已可預(yù)見，王衛(wèi)知道自己絕不能坐以待斃。

王衛(wèi)是個從不在意外界評價的人，這讓他在行收權(quán)之舉上更顯雷厲風(fēng)行，絕不拖泥帶水。其實他不是個不講情面的人，可幾次三番與加盟商產(chǎn)生激烈矛盾紛爭后，他也看出有些事情早做晚做都一樣，且越早越好。加盟商們得過且過的表現(xiàn)，最終促使王衛(wèi)下定了決心，摒棄加盟，實行直營。

自1999年到2002年，王衛(wèi)發(fā)動了順豐歷史上最大的一次革命——收權(quán)運動。

這一刻，王衛(wèi)守住底線，毫不留情，強硬地將所有加盟商“一刀切”，想留下的，產(chǎn)權(quán)一律收回，不想留下的，便卷起鋪蓋，收拾行囊拿錢走人！

王衛(wèi)強硬之心人人可見，可大家未必都甘心受制于他。在這個過程中，王衛(wèi)所受阻力巨大，甚至差點付出生命的代價。

在汕頭分公司，王衛(wèi)的收權(quán)運動遭到強烈的抵制，為了全體一盤棋，他干脆暫停順豐在汕頭的所有業(yè)務(wù)，這便激怒了汕頭加盟商，雙方談判未妥，汕頭加盟商帶人開著車在高速路上狂追他幾十公里……可他依然故我，整頓不好決不罷休！

路都是人走的，苦都是人吃的，王衛(wèi)用了3年的時間整頓清理，終于在2002年收到成效了。這一年，順豐在廣東順德成立了自己的總部。

這場持續(xù)3年的“收權(quán)之戰(zhàn)”，讓順豐成功地削弱了“地方諸侯”的權(quán)力，模式也由加盟制轉(zhuǎn)型成直營制，順豐與分公司的產(chǎn)權(quán)明晰，架構(gòu)合理。經(jīng)過改革，王衛(wèi)將順豐的所有資產(chǎn)都牢牢地掌握在自己手中，擁有絕對的話語權(quán)。至此，順豐真正地變成了王衛(wèi)一個人的企業(yè)，變成了一家未來前景無限的企業(yè)。

從2002年開始，完成收權(quán)運動后的順豐正式向華東拓展，通過對直營模式的成功復(fù)制，進(jìn)而一路向北，華北、東北……王衛(wèi)逐漸鋪開了一張面向全國的立體大網(wǎng)。

直營是模式，維護(hù)模式的始終靠人。在拓展全國快遞業(yè)務(wù)的過程中，王衛(wèi)打造出的“順豐直營大軍”不禁令人側(cè)目，他們既是順豐攻城拔寨的王牌，也成為順豐高速發(fā)展的基石。

順豐擁有27萬直營大軍，他們一步步托舉出了順豐的輝煌。

王衛(wèi)是從一線走出來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，故而深知底層員工渴望賺錢，順豐的業(yè)務(wù)量大、效益高，王衛(wèi)便在員工福利待遇上下足本錢。人人都知道，企業(yè)怎么對待員工，員工就怎么回報企業(yè)，多去安撫，多去鼓勵，多發(fā)工錢，這樣的現(xiàn)實屢試不爽。因此，王衛(wèi)做出了業(yè)界，乃至企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者總說不做的事兒——為員工制定高工資標(biāo)準(zhǔn)。

順豐員工的高工資，在同行業(yè)內(nèi)是出了名的。當(dāng)時，一般公司的快遞員月薪只有一千多元，而在順豐，兩三千元是家常便飯，月薪過萬者也大有人在，至于順豐管理層的薪酬，也至少比同行公司高出一倍。因此，單從薪資這一物質(zhì)性方面來看，經(jīng)過收權(quán)運動后留下來的順豐員工，對王衛(wèi)的忠誠度頗高，少有流失。

至于當(dāng)年離開順豐的分公司負(fù)責(zé)人，他們在短期內(nèi)的確憑借自己的客戶資源自立了門戶，可也鮮成大氣，不論是在快遞速度、快遞服務(wù)，還是在給予員工的薪酬方面，都難以與順豐匹敵?；谶@種顯而易見的現(xiàn)實，順豐當(dāng)年流失掉的客戶又紛紛調(diào)轉(zhuǎn)船頭，再找順豐承件。如此，縱然經(jīng)歷了看似元氣大傷的收權(quán)運動，順豐仍底氣十足！

由于王衛(wèi)在運營模式上做到了端本正源，在他人眼中，順豐也有了不一樣的色度，每提及此，必是一番溢美之詞。在收權(quán)運動之后，順豐成為真正采取直營模式的快遞公司，資金投入較多，管理成本上升，然而這些卻都不會成為順豐運營效率和服務(wù)質(zhì)量下滑的障礙，甚至“不下反上”。

順豐的直營模式，使得所有收件員都牢牢依附于順豐總部，他們的唯一東家就是順豐。當(dāng)然，這個東家給予了他們生活所需及事業(yè)走向，是值得托付的。如此一來，順豐總部等于控制了市場基層主力軍與客服，這就等同于將所有貨物的流向牢攥在手，于是，保證客戶資源及客戶忠誠度便是不言而喻的了。

王衛(wèi)在做“挾帶人”時，考慮的只是獲益，后來逐步有了專業(yè)化想法，才一步步“棄暗投明”。順豐選擇直營，付出巨大，可后期的收效又豈是早期寥若晨星的投資可能比擬的？如此，今日呈現(xiàn)在我們眼中的順豐，獨具一格。

直營VS加盟

加盟與直營之爭，其實由來已久。至今，以順豐為代表的直營派別和以“四通一達(dá)”(申通、圓通、匯通、中通、韻達(dá))為代表的加盟派的競技難分伯仲。

對“四通一達(dá)”來說，加盟制是難逢之機，沒了加盟，就沒有他們今天的生存發(fā)展。

從一個大的市場方面講，淘寶時代的到來，將“四通一達(dá)”捧上了一個高位，正是加盟制的出現(xiàn)，讓他們在電商快遞業(yè)方面取得的成功趕超了順豐，使其當(dāng)真在與順豐的競爭之戰(zhàn)中露了一回臉。

與直營相比，加盟制有利于市場的迅速鋪開，這也是王衛(wèi)最初站在加盟一列的因素之一。在加盟模式中，只要繳納一定的加盟費，無論良莠，誰都可以加盟，其余均按每單價格收費，比如每單3元。

于是，對眾多淘寶賣家而言，這無疑是另一個賺錢的途徑。原本賣家要為每單付出5元快遞費，但若加盟了“四通一達(dá)”，就可以每單“憑空”多賺錢2元的快遞差價，何樂而不為呢？

就這樣，幾年之內(nèi)，有超過5萬個淘寶賣家開始成為“四通一達(dá)”的加盟網(wǎng)點，“四通一達(dá)”在淘寶賣家的助推下，迅速成長為電商快遞行業(yè)的“巨無霸”，全線飄紅。

然而，在淘寶時代，表面看似風(fēng)光無限的“四通一達(dá)”，其實危機四伏。電子商務(wù)的大爆發(fā)，不僅給“四通一達(dá)”帶來無限商機，也給他們帶來了諸多挑戰(zhàn)。

電商配送的基本要求，是要做到速度和服務(wù)的統(tǒng)一化，這一點對“四通一達(dá)”的加盟商似有難度，這些加盟商并非精挑細(xì)選、層層選拔而來，因而魚龍混雜，發(fā)貨速度難以保證，服務(wù)品質(zhì)更難統(tǒng)一，于是有關(guān)“四通一達(dá)”暴力分揀的事件層出不窮，每年關(guān)于電商快遞業(yè)的投訴居高不下，這讓“四通一達(dá)”焦頭爛額。

有一些商家考慮到客戶體驗，為了打造更貼心的服務(wù)，便希望快遞企業(yè)實行代收貨款制度。如果把這一事件平移至順豐身上，且不說適合與否，只要王衛(wèi)想干，則一定干得十分出色?？墒牵@對于加盟商實行松散管理的“四通一達(dá)”而言，簡直是塊燙手山芋了，他們是無論如何也不敢碰的。

當(dāng)快遞業(yè)的發(fā)展日益蓬勃之時，“暴力分揀”和“爆倉事件”即頻頻見諸于各大媒體，使一些快遞企業(yè)開始反思阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的加盟制。加盟制門檻低，監(jiān)管不嚴(yán)，上手快，賺錢迅速，可這些都是表象，深挖內(nèi)核，會發(fā)覺其中生了“蛀蟲”。只是，“蛀蟲”生命力旺盛，一般的打蟲藥根本起不到效果。

怎么辦？實行加盟制度的快遞企業(yè)開始把目光投向順豐——它是怎么做到的呢？

順豐的直營，先期耗費資本巨大，沒有一個長遠(yuǎn)規(guī)劃的路子，走直營“死得更快”。有些快遞企業(yè)，比如宅急送、申通、韻達(dá)、佳吉、圓通等，在順豐的直營模式取得成功之后，都加以效仿，結(jié)果均未取得成功，在遭遇加盟商強烈抵制后又重回舊位。顯然，他們都沒有王衛(wèi)的“狠心”！

在加盟和直營之間，其實每家快遞公司都有著統(tǒng)一的意見：加盟制是快遞企業(yè)由弱到強的必經(jīng)之路，而直營制是快遞行業(yè)的終極之路。

結(jié)果都知道，過程難堅持。很多快遞企業(yè)并非不愿轉(zhuǎn)型，而是力不從心，因為直營制必須投入大量的人力、巨額的硬件設(shè)施，這對于很多年收入只有幾億元的快遞同行，是一個高不可攀的門檻。

況且，直營模式也不是完美無缺的，也有自己的局限性。

直營網(wǎng)點投入成本高，順豐根本無法像“四通一達(dá)”那樣大網(wǎng)一撒，坐待收網(wǎng)。在一些經(jīng)濟狀況稍微落后的地區(qū)，順豐想鋪設(shè)網(wǎng)點，開展業(yè)務(wù)，是難比登天的。也基于這個因素，這些邊緣地區(qū)總是“四通一達(dá)”的盤中餐。

同時，順豐難以在電商業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的大形勢下分得一杯羹，原因有二：第一，網(wǎng)絡(luò)布局疏漏，密集度不足；第二，配送成本過高。如此，順豐只能避開電商市場，在適合自己的天地大展拳腳。據(jù)悉，順豐在蓬勃發(fā)展的電商市場中，僅有15%的市場份額，少之又少。如此看來，當(dāng)電商洶涌而來后，到底加盟與直營孰優(yōu)孰劣，也未見得一定要分出一二了，但兩者間的競爭卻始終存在。

更撲朔迷離的是，以騰訊、淘寶、京東為首的各路電商，似乎為完善市場鏈條，或打造“一站式”購物，紛紛組建起自己的物流隊伍，這無疑使得本就硝煙彌漫的電商業(yè)快遞市場更是四起狼煙。

騰訊攜手京東，依托于京東強大的物流隊伍，配送自己旗下的易迅網(wǎng)、拍拍和未來微信等自有電商網(wǎng)站的商品；淘寶攜手馬云組建的菜鳥物流，一樣打造起自有的物流團(tuán)隊?！暗梦锪髡叩锰煜隆保路鸪蔀樾袠I(yè)金科，電商大佬們迅速盤活資源，搭建自己的物流標(biāo)配。

時至今日，有些微名的電商網(wǎng)站均在物流配送領(lǐng)域騰挪轉(zhuǎn)移，蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會……他們或?qū)嶓w店搖身一變成為快遞點和取貨點，或整合第三方物流資源，或組建自己的配送隊伍，此時的電商市場，呈現(xiàn)出百家齊鳴之態(tài)。

對于電商巨頭們的圍追堵截，快遞企業(yè)的危機意識日甚。實現(xiàn)直營，牢牢地攥住基層快遞人員，或許是保證快遞速度和服務(wù)水準(zhǔn)的唯一救命稻草，轉(zhuǎn)型雖有風(fēng)險，不轉(zhuǎn)型則會有危險，這對他們來說，是一道不得不挨的“殤”。

而此時的順豐，正在醞釀更大的計劃。

王衛(wèi)的心思好像不在怎么突出重圍上，而在于如何突破局限。以年限為準(zhǔn)，我們不妨籠統(tǒng)地觀其大體脈絡(luò)，也就能看出王衛(wèi)到底要干什么了。

2004年，順豐把“發(fā)展民族速遞業(yè)”作為自己的口號，似乎從沒把“四通一達(dá)”作為自己的競爭對手，而是期望與國際快遞巨頭一決高下，爭當(dāng)民族快遞業(yè)的代言人；

2006年，順豐華北總部進(jìn)駐北京空港物流園，與此同時，華北分公司各地的配送中心也都開始搬家；

2008年，IBM公司進(jìn)駐順豐，為其下一步的管理架構(gòu)調(diào)整出謀劃策，是時，順豐為一線送件員配置了5000臺最先進(jìn)的手持終端；

2009年，順豐組建了自己的航空公司，把自己的業(yè)務(wù)從地面發(fā)展到了天空；

2013年，一直對外來資本敬而遠(yuǎn)之的順豐，融資80億，預(yù)謀進(jìn)軍電商行業(yè)；

……

看來，王衛(wèi)并不打算競爭現(xiàn)在，而是想著如何博弈未來。而順豐的未來會怎么樣？也只有未來能給出答案。