創(chuàng)新是讓企業(yè)能走得更遠、活得更久的主要推動力，過去人們把創(chuàng)新看作是風險，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風險。沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆。

——任正非

《華為基本法》中的10％

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)，快速地成長、擴張成為全球通信行業(yè)的領導者。

華為的創(chuàng)新是廣義的，包括技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、制度和組織創(chuàng)新等。

早在創(chuàng)業(yè)初期，任正非就決定將華為每年銷售收入的10％以上用于研發(fā)，并將這一規(guī)定寫入《華為基本法》，在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司的規(guī)章制度上體現(xiàn)。

華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿易”的路線發(fā)展，而是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。因為任正非深刻體會到自主研發(fā)對于打造核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。

“創(chuàng)新會消滅自己，而不創(chuàng)新就會被別人消滅。如果沒有創(chuàng)新，不敢冒險，跟在別人后面，只能長期處于二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利?！比握堑倪@句話濃縮了他骨子里的創(chuàng)新精神。“回顧華為30年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強烈的緊迫感驅使著任正非持續(xù)自主研發(fā)。

任正非的前瞻性創(chuàng)新認識，從一開始就為華為種下了創(chuàng)新的基因。華為的創(chuàng)新始于1992年，當時任正非頂著巨大壓力，把自己全部的原始積累投入到研發(fā)中。

談到華為的自主創(chuàng)新，就不能不回顧一下20世紀90年代初華為開發(fā)08機的經歷。經過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為公司靠代理程控交換機獲得了第一桶金。任正非將資金投入到開發(fā)自有技術中，開始研制程控交換機。當時的市場競爭相當激烈，國外的競爭對手都是年產值數(shù)百億美元的國際巨頭，以其雄厚的實力和積累殘酷地擠壓市場空間，而國內的對手也很強悍，解放軍信息工程學院聯(lián)合八家生產企業(yè)共同出資在北京成立巨龍公司。在這種情況下，華為不進則退，只有憑借自己的微薄之力，迅速開發(fā)出性能更好的機型來擴大市場份額，否則前期的巨大投入將難以收回。為了激勵員工，也為了堅定自己的決心，在動員大會上，任正非站在五樓會議室的窗邊對全體參會人員說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去。”任正非最初的選擇充滿了悲壯。

歷經3年艱苦努力，華為推出了C＆C08、JK1000、JK2000交換機，并填補了國內空白。

事實上，這已經是任正非第二次將全部的資產投入到自主核心技術研發(fā)上。就在開發(fā)08機之前的1991年，華為就投入了全部的資金和積蓄用來開發(fā)小型交換機BH-03。當時，華為工資很低，也沒有補貼和加班費，曾連續(xù)6個月發(fā)不出工資，不得不以24％的年利息借高利貸來研發(fā)產品和給員工發(fā)工資，包括任正非在內的股東們不但沒有利益，反而要不停地掏空自己的口袋來維持公司運轉。正是因為老一代華為人不計回報地為自主創(chuàng)新的理想付出和奉獻，才挺過了最困難的歲月，有了后來世界500強的華為。

天道酬勤。1991年12月，華為公司研發(fā)的BH-03機終于通過了全部測試，首批交換機發(fā)貨出廠。

緊接著，任正非又將研發(fā)目標直接瞄準萬門級設備，當時只有華為將研發(fā)目標直接瞄準萬門級設備，起步時，華為便確立了在國內的領先地位。

2012年，由于國際市場經濟形勢低迷，運營商投資減少，再加上電信設備商之間同質競爭加劇，電信設備市場銷售利潤可謂年景慘淡。當曾經的藍海開始變?yōu)榧t海，以往壟斷高利潤的營利模式受到挑戰(zhàn)，對電信設備商而言剩下的只是微薄的利潤。

全球電信設備業(yè)受困寒冬之際，華為穩(wěn)中有升的營利表現(xiàn)在整個電信設備行業(yè)中逆風飛揚。

2012年，華為銷售收入達到2202億元人民幣，凈利潤153.8億元人民幣，比上年增長24.5％，凈利潤位居全球五大電信設備商之首。在營收方面以4.4億美元（約27.44億元人民幣）的差距僅次于愛立信，逼近全球第一大電信設備商的“寶座”。這樣的業(yè)績，在當下全球經濟環(huán)境前景尚不明朗的情勢下，足以讓大多數(shù)企業(yè)羨慕。

30年前，也許沒有人預料到，這個當初只有2萬元注冊資金、6名員工，以代理國外交換機發(fā)家的創(chuàng)業(yè)級公司，有一天會以如此快的速度成長起來，成為中國首家世界頂級科技企業(yè)。華為在《財富》雜志發(fā)布的2016年世界500強企業(yè)中名列129位，蟬聯(lián)國內科技公司榜單首位。

從此，無論是從運營商市場到終端市場，還是從技術創(chuàng)新到管理模式創(chuàng)新，華為依靠創(chuàng)新迅速打開國際市場，打破了愛立信、諾基亞、阿爾卡特等國外電信設備巨頭的技術和市場壟斷，成為影響全球電信格局的中國力量。

隨著技術發(fā)展和利潤空間的擴大，華為在研發(fā)上的投入也進一步增加。2015年，華為全年銷售收入3950億元人民幣，其中研發(fā)投入596億元人民幣（約合92億美元），占銷售收入的15％，已經超過蘋果公司的85億美元研發(fā)投入。

有人曾計算過，華為僅在2015年一年的研發(fā)投入，就超過了A股400家上市公司的總和。研發(fā)上持續(xù)高投入也給華為帶來了高回報。華為在2013年首度超越愛立信成為全球最大的通信設備制造商。

在2015年全球研發(fā)支出最多的20家公司排名中，華為占第六位，這也是中國唯一的一家入圍企業(yè)。

同時，華為整合全球研發(fā)資源，實現(xiàn)本地化研發(fā)，在全球成立16個研究所和36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，有8萬名技術研發(fā)人員，占員工總數(shù)的48％，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。

在高強度投入技術創(chuàng)新的同時，華為還極為重視以知識產權保護技術創(chuàng)新。早在1995年，其他中國企業(yè)還在認識和了解知識產權的時候，華為就率先設立了知識產權部，統(tǒng)一負責整個公司的知識產權事務，把保護技術成果、擴大專利的擁有量作為知識產權工作最基本的內容。這也是公司專利申請量逐年增加，成為業(yè)內標桿的一個重要原因。

在研發(fā)上持續(xù)的高投入，鞏固了華為在通信技術專利上的優(yōu)勢地位。截至2015年年底，華為累計獲得專利授權50377件，其中美國授權專利5052件，歐洲各國授權專利11474件，華為的發(fā)明專利授權總量位居全球同行業(yè)第一位。

堅持將每年銷售收入的10％以上投入自主研發(fā)，數(shù)十年如一日，即便是在全球經濟低迷的背景下，華為在研發(fā)上的投入仍不降反升。近10年間，華為研發(fā)累計投入超過3000億元人民幣。華為每年的研發(fā)經費中20％～30％用于研究和創(chuàng)新，70％用于產品開發(fā)。

任正非明確表示：“未來幾年，華為每年的研發(fā)經費會逐步提升到100億～200億美元。技術創(chuàng)新要耐得住寂寞，不能急功近利，往往需要長達二三十年的積累，才能厚積而薄發(fā)?！?/p>

如果一個企業(yè)能夠幾十年如一日地持續(xù)發(fā)展，其中必有一種根本性的因素在發(fā)揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功就是自主創(chuàng)新的巨大成功。正如管理大師彼得·德魯克所說：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度、它的科學內涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功?！比A為以其在市場上的巨大成功，證明了其創(chuàng)新戰(zhàn)略的全面成功。關于創(chuàng)新的認識，任正非要遠比多數(shù)企業(yè)家深刻。他深有體會地說：“創(chuàng)新是讓企業(yè)能走得更遠、活得更久的主要推動力，過去人們把創(chuàng)新看作是風險，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風險。沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的?！彼匀握翘岢鲆獙N售收入的10％以上投入到研發(fā)當中。華為今天所取得的成就正是得益于這一決策的有力執(zhí)行。

創(chuàng)新要“以客戶需求為導向”

華為投入巨大力量搞創(chuàng)新，在如何對待創(chuàng)新這個問題上，任正非有他獨到的觀點：“反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，倡導有價值的創(chuàng)新，必須以客戶需求為導向，快速響應客戶需求?！?/p>

針對華為員工面對互聯(lián)網高速發(fā)展帶來的成功誘惑，任正非勸導他們，“不要為互聯(lián)網的成功所沖動”，“別光羨慕別人的風光，別那么互聯(lián)網沖動。有互聯(lián)網沖動的員工，應該踏踏實實地用互聯(lián)網的方式，優(yōu)化內部供應交易的電子化，提高工作效率。華為的最低和最高使命都是活下去！從研發(fā)的角度講，要想在最底層面活下去，就得最大限度地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的隱性需求?！?/p>

在產品研發(fā)上，華為始終堅持“以客戶需求為導向”，以客戶需求驅動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應客戶需求。

在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術機會主義”態(tài)度不同，華為對產品創(chuàng)新投資是具有長遠戰(zhàn)略眼光的。

華為產品與解決方案總裁丁耘舉例說：“在2008年，我決定要投資做一顆芯片。我跟團隊講，可能在我的任期內是見不著這顆芯片上市的，但為了長期競爭力還是要投資。果真，等我從研發(fā)去了市場，又從市場回到研發(fā)，到2011年年底這顆芯片才開發(fā)出來?！?/p>

有什么機制保證華為產品體系愿意做長遠的投資？華為考核產品線主管，不僅僅看當期的經營，還要看未來的兩年，看這個主管離開兩年后產品線是否還有一個可持續(xù)的、良好的增長和市場競爭力，如果沒有，說明他把產品的能力透支了。

在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、中興等企業(yè)因為抓住了機會，而賺了不少真金白銀。相比之下，任正非在“小靈通”上反應遲鈍，卻把巨資投入到還看不到“錢景”的3G技術研發(fā)，任正非也因此被扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。

在任正非看來，“小靈通”是個落后技術，沒有前景，而3G才代表未來主流技術發(fā)展趨勢。事實證明了任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內市場遭遇3G建設瓶頸的時候，華為在海外市場開始斬獲，如今一路走來，現(xiàn)已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴。

華為的“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機構。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進行創(chuàng)新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產品成本，這就是華為國際化成功的經驗。

華為能夠從一家小作坊成長為讓全球客戶信賴的企業(yè)和行業(yè)領導者，必須承認，20多年不間斷地、大量地貼近客戶的微創(chuàng)新是一個重要因素。

盡管目前，華為已經成為全球通信技術行業(yè)的老大，但在任正非看來，自己仍然是一家“能力有限”的公司，但未來做什么不做什么，已經很清晰，即“力出一孔”繼續(xù)聚焦“管道”戰(zhàn)略。華為在OTN（光傳送網）市場“針尖式”的創(chuàng)新就是一個很好的案例。

為了OTN核心芯片項目的研發(fā)，華為先后投入3000多名工程師，率先研制出全球首款OTN交換設備，打造了第一個由中國發(fā)起，全球芯片商、設備商和運營商全面跟進的OTN產業(yè)鏈。該項目研發(fā)過程中突破了大量關鍵技術，包括首創(chuàng)OTN開放式系統(tǒng)架構，率先研發(fā)出13顆完全自主知識產權、工藝領先的OTN核心芯片，創(chuàng)新地提出“智能化”“數(shù)字化”網絡管理控制理念。

在工信部的大力支持與三大運營商的緊密配合下，項目組累計提交OTN相關國際標準文稿300余篇，總體占比超過75％，推動OTN標準成為全球遵從的標準體系。

值得一提的是，在光傳送領域，華為的技術積累已經長達20年?；?0年時間去做一件事，對華為來說太正常不過，在華為人看來，創(chuàng)新就是在跑一場馬拉松，正如任正非所說，華為現(xiàn)在領先的只是技術，而非地盤。華為這二十多年來，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先。

華為在OTN領域的長年耕耘也贏得了業(yè)界的高度認可，成為技術領先、標準引領、市場成功的全球光傳送行業(yè)領導者。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，華為OTN市場份額連續(xù)7年排名全球第一，持續(xù)引領全球光傳送網產業(yè)的發(fā)展。截至2015年年底，在全球部署了超過3000張OTN商用網絡。同時，也連續(xù)7年榮膺ODC“中國光通信最杰出企業(yè)”大獎，5次獲得國際創(chuàng)新頂級品牌大獎。

華為的創(chuàng)新理念始終立足于客戶需求導向。任何商業(yè)組織的創(chuàng)新如果不是基于客戶需求，都有可能帶來組織的危機。

客戶需求包括客戶顯性需求的滿足。30年來華為把大量的資本和人力投入到了對客戶顯性需求的滿足方面，但是，如果僅止于此，華為不可能走向卓越。

華為被某些歐洲企業(yè)家認為擁有“令人生畏的氣質”，既基于它的文化和價值觀，還基于它在產品和技術上對客戶隱性需求的發(fā)現(xiàn)與開發(fā)，就是華為的顛覆式創(chuàng)新。

華為創(chuàng)立之初，中國的通信人才極其短缺，大都被軍隊和政府機構搶走了，因此，華為早期的研發(fā)人才主要是非通信人才，一批學計算機的人用計算機思維在做通信產品的開發(fā)。甚至當年從事固定網絡產品的研發(fā)人員連“8號信令”這樣的通信基本概念都不了解，但他們從計算機的角度介入通信研發(fā)，結果，使得華為早期的產品呈現(xiàn)出很多差異化創(chuàng)新的特質。

光傳輸曾經是美國硅谷一家公司發(fā)明的，投入了1億多美元，在2001年美國IT泡沫時，這家公司準備出售，在無人感興趣的情況下，華為不惜用350萬美元把它買下了，因為任正非認識到光傳輸背后巨大的客戶需求價值：客戶期待傳輸速度快和成本相對低。光傳輸技術便具備這樣的特性。

云計算、大數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網的迅猛發(fā)展，為服務器提供了巨大的市場機遇。2014年，華為服務器取得了令人矚目的成績。據(jù)最新IDC報告顯示，2014年前三季度華為服務器在國內政府行業(yè)發(fā)貨量超過2.4萬臺，同比增長227％。

華為始終堅持以客戶需求為導向，每一個項目都會在基于客戶業(yè)務需求的基礎上，為客戶提供最佳的產品和解決方案。2014年，華為服務器連續(xù)中標國家發(fā)改委、財政部、人社部、國家氣象局、地震局等政府項目，其中又以財政部的項目最為典型。

根據(jù)財政部發(fā)布的信息顯示，為處理海量的財政、稅務、審計等各類數(shù)據(jù)，面對現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)不斷增長的性能需求和新業(yè)務快速上線系統(tǒng)的壓力，財政部需要對現(xiàn)有的基礎平臺資源進行擴充，因此發(fā)布了財政部2014年財政業(yè)務系統(tǒng)運行環(huán)境建設與集成服務項目招標公告。

這個項目采取的是公開招標的方式，華為在項目前期對客戶的方案、項目建設的指標要求、需要運行的業(yè)務系統(tǒng)等都有深入的了解，同時也從產品特性、系統(tǒng)方案、實施交付、服務保障等多個方面跟財政部各個業(yè)務部門進行了探討和對接。

值得一提的是，財政部采購的不僅是服務器產品，還需要綜合考慮財政部整個下一代IT平臺的建設，因此非常看重供應商的整體方案實力。華為根據(jù)客戶業(yè)務增長需求，對方案和配置進行系統(tǒng)性、前瞻性的設計和優(yōu)化，確保方案能滿足財政部未來3～5年業(yè)務增長的使用需求。最終財政部采購了華為RH5885 V3四路機架服務器和RH8100 V3八路關鍵業(yè)務服務器，這些產品采用芯片級的高級容錯功能，支持數(shù)十項RAS特性，大內存容量，并且支持內存鏡像、內存遷移、PCIe熱插拔等可靠性技術。既能為財政部的業(yè)務系統(tǒng)提供一個性能卓越、安全穩(wěn)定的基礎業(yè)務平臺，也能在今后較長一段時間內，支撐在云計算架構下系統(tǒng)平滑升級和業(yè)務隨需增長。

在任正非看來，政府客戶對于服務器產品最主要的需求有兩方面：一是要安全可靠；二是要性能卓越。

在安全方面，華為啟用了全面的安全檢測機制，按照國際國內信息安全標準，對華為所有的IT軟硬件產品進行是否存在后門、漏洞和BUG的檢測，未通過檢測的產品不允許對市場銷售。在服務器的關鍵芯片上，華為也做了大量的研發(fā)工作，取得了多項自主知識產權，強有力地保障了數(shù)據(jù)交換和系統(tǒng)通信的安全。

為了確保服務器能夠穩(wěn)定可靠地運行，在溫度控制方面，所有的服務器都支持在40℃的高溫下長期運行。與此同時，華為的V3系列多款服務器還具備業(yè)界獨有的內存模塊熱遷移功能，當內存失效或需升級更換的時候，服務器可將數(shù)據(jù)遷移到其他內存上，維護人員可以對內存進行更換，更換完畢之后數(shù)據(jù)自動恢復，在操作過程中系統(tǒng)可以保持業(yè)務連續(xù)不中斷。

政府的信息化建設需要規(guī)劃未來3～5年的業(yè)務需求，因此對服務器的性能提出較高要求。華為通過20多年的技術積累，在服務器的性能上取得了業(yè)界領先的成績。作為全球市場最標準和權威的基準測試之一，SPEC（標準性能評估組織）服務器應用性能測試得到了全球用戶的廣泛認可。截至目前，華為服務器已經刷新了281項SPEC性能紀錄。

市場是衡量產品和服務的“試金石”，華為服務器在市場上迅速增長和快速突破，客觀上證明了服務器的強大優(yōu)勢和差異化競爭力，也表明了客戶對華為服務器的高度認可。在邁向云時代的過程中，支撐業(yè)務發(fā)展的IT系統(tǒng)架構正在發(fā)生變化。華為與客戶共同探討業(yè)務轉型及IT基礎設施變革，針對客戶的業(yè)務痛點和系統(tǒng)瓶頸，通過安全可靠、性能領先、融合高效的華為服務器產品與解決方案，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。

未來華為服務器將繼續(xù)堅持以客戶需求為導向，發(fā)揮技術和整體解決方案優(yōu)勢，與合作伙伴一起共同應對客戶業(yè)務發(fā)展和IT技術變革帶來的挑戰(zhàn)，提供安全可靠、技術領先的產品和解決方案。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在4G、5G市場上的領先位置。2010年，華為躋身“全球最佳技術創(chuàng)新公司”前五名和世界500強，成為全球“中國創(chuàng)造”的標桿?？吹眠h，才能走得遠，這是低調的任正非帶領華為無往不勝的終極秘訣。

從模仿到顛覆式創(chuàng)新

華為的發(fā)展史就是一部創(chuàng)新史，華為的路徑是從“模仿”到“自主”，再到“顛覆性”創(chuàng)新。

20世紀80年代，中國企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略起點都是模仿，從模仿到自主是中國企業(yè)創(chuàng)新的主要戰(zhàn)略路徑。在創(chuàng)立之初，華為同樣無法避免模仿、跟隨西方公司的過程，對于早期的企業(yè)而言，模仿并不可恥，在某些情況下，有價值的模仿也可視作一種微創(chuàng)新，這種模式的創(chuàng)新給企業(yè)發(fā)展帶來的幫助是微弱的、漸進式的，也就是從“1到N”的創(chuàng)新。但當企業(yè)發(fā)展到一定體量時，缺乏自主創(chuàng)新將拖緩企業(yè)前進的步伐。

華為起步時是代理香港生產的程控交換機，然后從關鍵零部件開始自主研發(fā)，以降低成本為目標。在此基礎上，華為投入全部資金用于2G、3G、4G技術研發(fā)，通過合作和并購相結合的方式，走向自主創(chuàng)新。

技術創(chuàng)新對于一個企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術創(chuàng)新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術，再進行國際化，這是一種過于理想化的想法。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術能力的過程，在“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭促進和提升自身的技術創(chuàng)新。

從意識到創(chuàng)新的重要性開始，華為每年投入在科研領域的經費保持在營收額的10％以上，在全球同行業(yè)中始終處于最高水平。如此大規(guī)模的科研投入也讓華為擁有了競爭對手所沒有的核心技術，最終完成了從量變到質變的跨越式發(fā)展。

實際上，華為的技術創(chuàng)新，更多地表現(xiàn)在技術引進、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現(xiàn)產品的國際市場準入，再根據(jù)市場需求進行創(chuàng)新和融合，從而實現(xiàn)知識產權價值最大化。

在這個過程中，企業(yè)家精神及其作用是至關重要的。任正非在創(chuàng)業(yè)初期，就明確提出“全球通信設備市場，三分天下，必有華為”。任正非一直帶領全體員工努力實現(xiàn)這個愿景和目標。

與競爭對手合作，是華為技術創(chuàng)新方式的一大特點。正如任正非所說：“如果我們和對手聯(lián)合起來搞研發(fā)，共同研發(fā)一個產品，研發(fā)成本降低一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作?！蔽鏖T子既是華為技術的主要競爭對手，也是主要合作伙伴之一。中國企業(yè)中，與眾多的世界著名跨國公司建立合作關系的，華為技術首屈一指。不僅如此，華為還通過多次小規(guī)模并購獲得了所需要的技術、人才和客戶。

華為在歐洲等發(fā)達國家市場的成功，得益于兩大顛覆性產品創(chuàng)新，一個叫分布式基站，另一個叫Single RAN，后者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發(fā)明”。

分布式基站是2004年推出的，它解決了運營商“基站無空間、覆蓋指標差”的行業(yè)瓶頸，目前分布式基站出貨量占全球的50％。

Single RAN解決方案（基站）是華為于2008年發(fā)布的。這一顛覆性產品的設計原理，是該方案在一個盒子里面就把2G、3G、4G融合在一起，解決運營商“傳統(tǒng)設備用途單一、新技術無法平滑引入”的瓶頸，這使得Single RAN解決方案成為業(yè)界建網標準，為客戶節(jié)約50％以上的成本，也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背后有著復雜無比的數(shù)學運算，并非簡單的積木拼裝。

這兩款產品都是來自于客戶的訴求，華為以其激進的客戶響應能力和創(chuàng)新能力，滿足了客戶的需求，從而也將華為帶入了全球化的軌道。正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。

即便是在被認為國產真空的芯片領域，華為依然拋棄了“拿來主義”，堅持自我研發(fā)，最終華為麒麟“芯”片完成了從0到1的突破。

其從名不見經傳到登上世界舞臺，華為的成功源于對價值創(chuàng)新的堅持，反過來以創(chuàng)造價值為導向的企業(yè)文化也讓華為逐步擺脫低端品牌形象，躋身高端市場，與蘋果、三星等巨頭展開角逐，而且發(fā)展勢頭強勁，華為的目標是在2020年超越蘋果、三星。

2016年11月17日，華為公司的Polar Code（極化碼）方案，最終以壓倒性的優(yōu)勢戰(zhàn)勝歐美大公司，成為5G控制信道eMBB場景編碼最終方案。從此，華為的5G通信技術成為世界的標準。

兩周之后，華為再次成為全球關注的焦點。12月1日，華為中央研究院在第57屆日本電池大會上宣布：華為在鋰離子電池領域實現(xiàn)重大研究突破，推出業(yè)界首個高溫長壽命石墨烯基鋰離子電池。這項技術的研發(fā)成功不僅為華為下一個30年的發(fā)展奠定了堅實的基礎，而且為華為繼續(xù)引領世界提供了又一個核心競爭力！

華為瓦特實驗室首席科學家李陽興博士指出，石墨烯基高溫鋰離子電池技術突破主要來自三個方面：在電解液中加入特殊添加劑，除去痕量水，避免電解液的高溫分解；電池正極選用改性的大單晶三元材料，提高材料的熱穩(wěn)定性；同時，采用新型材料石墨烯，可實現(xiàn)鋰離子電池與環(huán)境間的高效散熱。

“高溫環(huán)境下的充放電測試表明，同等工作參數(shù)下，該石墨烯基高溫鋰離子電池的溫升比普通鋰離子電池降低5℃；60℃高溫循環(huán)2000次，容量保持率仍超過70％；60℃高溫存儲200天，容量損失小于13％”，李陽興博士表示。

這一研究成果還將給通信基站的儲能業(yè)務帶來顛覆式的革新。在炎熱地區(qū)使用該高溫鋰離子電池的外掛基站工作壽命可達4年以上。石墨烯基鋰離子電池也將助力電動車在高溫環(huán)境下持久續(xù)航，以及無人機高溫發(fā)熱下的安全飛行。

然而，石墨烯誕生的搖籃英國在這一領域研究的底子更厚。在2015年已有40多家企業(yè)與曼徹斯特大學的235名研究人員合作開展石墨烯和相關二維材料的研究，并在周邊催生出上千家獨立公司。但是，曼徹斯特大學的國家石墨烯研究院由于不能把有關石墨烯研究成果市場化，而遭到英國國會質詢。華為和曼徹斯特大學進行合作幫助英國將石墨烯材料實現(xiàn)市場化。華為在英國投資石墨烯研究將會幫助華為繼續(xù)拓展歐洲市場。

除了華為之外，三星研究團隊已經開發(fā)了一項技術，通過在電池的硅表面覆蓋石墨烯制作一種新的“硅陰極材料”，把電池的能量密度提高到現(xiàn)有電池的至多2倍。其他領域英特爾、IBM也都積極部署了石墨烯技術的研究。

知難勇進的精神也是華為能夠贏得世界尊重的原因所在。2015年華為第二次進入Interbrand全球最具價值品牌100強。如今華為旗下多項業(yè)務上已經步入世界前列，特別是智能手機出貨量已經達到世界第三，國內第一的位置。

在通往高端品牌之路上，華為選擇了一條最為艱難的創(chuàng)新之路，雖然路途艱難卻為其擺脫低水平同質化競爭打下了基礎。華為有膽量向世界宣布華為不做搬運工的決心，說明華為對其技術儲備和創(chuàng)新能力的自信。

在任正非看來，未來世界，是萬物互聯(lián)的世界，人與人、人與機器、機器與機器，將通過人工智能、虛擬現(xiàn)實、器官感知等技術實現(xiàn)無縫連接。手機將作為打通現(xiàn)實與數(shù)字世界的關鍵橋梁也將從基礎智能逐漸向深度智能發(fā)展，它的功能將不僅僅停留于通信，而會是一個智能生活助手，幫助人類處理各種問題。當然，也不排除會有更先進的設備取代智能手機的地位，但無論如何，對于企業(yè)而言，這些都依賴于自身技術的積累和對未來的探索。

華為從默默無聞到登上世界舞臺，用了將近30年的時間，美國硅谷精神教父、科技商業(yè)預言家凱文·凱利說：“影響未來20年的產品還沒出現(xiàn)，并不是對目前科技成果的否認，恰恰說明未來機會無限?！?/p>

顯然，作為行業(yè)領導者，面對未來的20年，華為已經做好了準備，并早已走在價值創(chuàng)新的路上，并在下一代關鍵技術方面，如云服務、美學設計、納米技術、未來網絡、新能源、大數(shù)據(jù)、無人駕駛、人工智能、AR/VR、高級算法等進行積累，為未來20年筑下根基。

“蜂巢”模式激活組織

獨特的“蜂巢”組織模式是華為迅速崛起的秘密武器。這種基于集體智慧的新型商業(yè)組織模式符合21世紀高科技時代的需要。華為的“蜂巢”組織模式值得企業(yè)學習借鑒。今天，筆者首次解析華為組織模式，相信會讓更多企業(yè)從中受益。

一群蜜蜂沒有領袖發(fā)號施令，朝同一個方向飛。而在華為，十幾萬名員工如同一群蜜蜂沒有領袖發(fā)號施令，就能朝一個方向飛，朝著一個共同的目標努力，這就是“蜂巢”組織模式創(chuàng)造的神奇力量。

華為的創(chuàng)新“蜂巢”理念與著名互聯(lián)網“先知”凱文·凱利《失控》一書中利用蜜蜂群體組織結構提出的“分布化生存”異曲同工。書中提到：單體蜜蜂的記憶是6周，但整個蜂巢的記憶就遠超此數(shù)。一只鳥單飛和一群鳥一起飛是不一樣的。人體的很多部分，眼睛、脊髓都有“計算”能力，不唯大腦。要旨是創(chuàng)業(yè)要做一個去中心化的系統(tǒng)，沒有中心的系統(tǒng)就沒有“命門”，因此極難被破壞。盡可能把一個活動細分為若干的子活動，因為這是每一個復雜的事物都會去嘗試做的事。

《失控》曾經一度成為科技從業(yè)者的必讀書籍，但過去幾年間，還尚未有人真正將企業(yè)按照“生物本性”實驗踐行。而華為卻歪打正著，似乎早早踐行了書中設想。

任正非并非先知，但他很早就清楚認識到需要團隊管理。他曾經提到：創(chuàng)業(yè)時，他已至不惑之年，“人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了”。幾年后，“公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力。2002年，IT泡沫破滅，公司內外矛盾交加”，任正非自陳半年時間都做噩夢，夢醒常?？蕖＿@是任正非打算“去中心化”的起源，2004年，美國MEECER咨詢公司，建議華為設立EMT（執(zhí)行管理委員會）中樞機構，后來2012年實施了輪值CEO制度。當時任正非對這種前無古人，后無來者的管理制度并無把握，他說不成功，就當是為后人探路吧。

幾年過去，在新經濟形態(tài)下，華為新型組織形式已經逐漸顯露出效果，并將推動華為完成新的跨越，帶領中國公司改變全球商業(yè)格局。

任正非認為，對一家企業(yè)來說，能一步步不斷發(fā)展壯大，進入一個領域就能迅速突破，這其中的根本核心必然是組織模式。

傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式有兩個：第一個是創(chuàng)新大師模式，從一個“大師”開始，以一人之領導力帶領團隊創(chuàng)新，眾多工程師們聚集在一起按既定的計劃完成項目，接著是最終產品，要么自己制造，要么外包出去。這是典型的硅谷模式的科技公司。

第二個是企業(yè)集團模式，這類模式的先驅是在戰(zhàn)后的20世紀80年代和90年代通過兼并而崛起的日本和韓國公司，他們已經在材料、工程以及最最重要的關鍵部件組裝方面表現(xiàn)出非凡能力。很多采用這兩種模式的公司在他們的時代獲得巨大成功。

而隨著互聯(lián)網的發(fā)展，進入Web 2.0時代之后，由于共同創(chuàng)新、社交化生產和聚眾文化的興起，人們的工作和社交方式開始巨變，這時開始有了“星巴克辦公室”，人們工作不再需要實際辦公室，他們可以隨時隨地處理業(yè)務。

新科技帶來辦公的變化，而高科技的創(chuàng)新更需要腦洞大開，這一時刻不僅要有大師級的創(chuàng)新、集團模式，還要有普通員工在靈活機制下的積極能動性。因而，華為提出了自己的方式全球創(chuàng)新蜂巢：一群蜜蜂沒有領袖發(fā)號施令，而朝同一個方向飛。

幾種組織模式的分析中，既有時代變化，也有科技變化，這兩者結合之下，其實不難看出的是，面向21世紀的高科技創(chuàng)新，發(fā)揮每一個員工的最大潛能，這是新型組織結構中的關鍵。

但問題在于，如何讓一群蜜蜂在沒有領袖發(fā)號施令之時，還能發(fā)揮自己的潛能，然后朝同一個方向飛？怎么做到這一點？

蜂群思維落地的關鍵在于那只看不見的手。來自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。蜂群思維的神奇在于，沒有一只蜜蜂是被控制的，沒有人發(fā)號施令，但卻有一只看不見的手，一只從大量普通成員中涌現(xiàn)出來的手，控制著整個群體。

任正非認為，蜂群模式的特征是沒有強制的中心控制、次級單位具有自治的特質、次級單位之間彼此高度連接、點對點間的影響通過網絡形成非線性因果關系。蜂群思維是一種群體共同做選擇的思維，是由許多獨立的單元高度連接而成的一個活的系統(tǒng)。

華為的蜂巢創(chuàng)新模式有以下幾個特點：一是內部管理去中心化。華為的組織架構就是去中心化的管理模式，利用數(shù)字化鏈接，匯聚全球員工的智慧，更開放、自由、高效。

任正非是軍人出身，并非傳統(tǒng)科技公司里的那種“大師”角色，所以，任正非在創(chuàng)建公司之時就認識到工程師的群體力量。任正非早就相信，這個行業(yè)的力量源自每一位工程師的頭腦。

二是集體決策。在Web 2.0的新時代，華為正在引領符合當今世界的新的組織方式。華為沒有絕對權威的“大師”，華為的力量源自集體的智慧。比如華為采用輪值CEO制度，三位CEO每六個月輪換一次，這樣就保證了華為的重大決策是基于集體民主而非一人獨裁。

三是全員持股機制。華為雖然是一家私有公司，但它不歸任正非個人所有。任正非迄今只擁有公司股份的1％，其余99％股份歸華為員工所有。全員持股的機制確保了一大群優(yōu)秀的工程師們在這樣一個碩大的平臺上共同創(chuàng)造，齊心合力朝著一個共同的目標努力奮斗。

四是目標明確。外界傳說中的神秘的任正非，他對華為最關心的就是方向，“別走錯了”。有這樣一個敢于在研發(fā)、管理上放手的創(chuàng)始人，華為的無為勝有為，早已經貫穿每一個管理層中。

華為的目標就是通過不斷創(chuàng)新改變人們的交流方式，致力于構建更加美好的全聯(lián)接世界。對華為消費者業(yè)務而言，聚焦于提供更便捷實用的智能手機以及相關業(yè)務，比如在智能家居領域，華為很明確的想法是在標準層而非產品層。依賴這種“聚眾力量”來執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略，使得華為的競爭力在持續(xù)增強。

即使華為有大量資金投入研發(fā)，但華為從未在創(chuàng)新這件事情上異想天開。任正非提到這個觀點時說：飛躍會產生，但需要很長的厚積薄發(fā)過程，大躍進不可能成功。怎么能創(chuàng)造價值呢？我們認為是循序漸進。歐洲發(fā)展其實也是一點一點進步來的。歐洲幾千年前是中世紀的黑暗時代，GDP的增長不到千分之一，我們那時是唐宋文明時代。我們不能以今天的眼光要求昨天。

在任正非看來，蜂群有一只看不見的手左右著每一只蜜蜂的行為。對蜜蜂來說，這只看不見的手，其實就是千萬年生存之后所形成的、從無意識到有意識的生存力。因為只有這樣的方式，才能讓蜜蜂這一族群延續(xù)下來。

那么，對華為來說，這只決定蜂巢模式的“看不見的手”其實有兩重含義。其一，生存的危機感。企業(yè)生存并發(fā)展的危機意識，這是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行業(yè)還在上升的2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，這是中國科技公司發(fā)展史上的重要時刻。這篇文章不僅是華為走到今天的精神圭臬，也帶動了中國企業(yè)在當時的危機意識。

其二，格局帶來的自生長。今天的華為已經成為中國企業(yè)的標桿，讓中國企業(yè)更加發(fā)展壯大，這其實是每一個中國人的理想，也是任正非所代表的中國企業(yè)家的格局。而在今天的華為，這份理想其實已經很具象化了，舉例來說，把手機業(yè)務做起來，代表中國企業(yè)走向全球，這樣的榮譽感會形成一家企業(yè)自發(fā)生長的內在邏輯。就好比一個宗師級別的高手，他必然為了維持自己的地位而繼續(xù)奮發(fā)。

實踐證明，華為的蜂巢模式是最有生命力、最科學的組織生存模式，但很多公司無法把這一模式落地，就是因為沒有這樣一只“看不見的手”。

華為蜂巢模式中的核心點是“領導者得放下心態(tài)”。不要說企業(yè)的創(chuàng)始人，就算一個團隊的領導者，經常都要時刻顯示自己的能力管東管西，這是人性之一。但在華為，這一人性的桎梏被徹底打破了。

無為勝有為，即使是一個清晰可見的團隊，實際上領導者也無法真正地洞察到每個人、整個團隊的內心。應該承認某些方面的無知，做到放手和無為，其實在管理中，大家慣用的對諸多節(jié)點的人為控制、干涉，比起基于認同、信任的放手，效果要差得多。尤其是在“90后”年輕人占主流的今天，求大同、存小異，保持距離，留出空間，才能取得最好的結果。

蜂巢創(chuàng)新的模式、企業(yè)大戰(zhàn)略的格局，這些說起來其實并不復雜，很多企業(yè)都能想到，但能突破人性，突破自身的局限，這才是一家企業(yè)做到的最大突破。無論是企業(yè)還是個人，唯有突破自我，才能一步步走向卓越和偉大。

蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數(shù)量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流。等到某一階段，當復雜度達到某一程度時，“集群”就會從蜜蜂中涌現(xiàn)出來。蜜蜂的固有屬性就蘊含了集群，蘊含了這種神奇。

有了IPD基礎，再有了量變的起端，華為也開始了如蜂群一般的極有生命力的自生長，集群效應開始出現(xiàn)。也可以說，華為一路走來的實踐其實正是凱文·凱利關于蜂巢理論的最好落實，也是任正非與凱文·凱利殊途同歸的智者的思考。

“聚焦主航道”：用美國磚建中國長城

華為之所以成為全球通信技術行業(yè)的領導者，除了我們講的核心價值觀的觀念力量之外，還有一點至關重要，就是不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

戰(zhàn)略聚焦是華為公司30年來堅持的創(chuàng)新理念。華為的戰(zhàn)略聚焦的核心是聚焦主航道、主戰(zhàn)場，通過持續(xù)戰(zhàn)略投入，厚積薄發(fā)，從而實現(xiàn)不斷戰(zhàn)略突破。

用任正非的話說，華為只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，分散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。華為只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。

在企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上，任正非一直主張不要盲目追求立刻做大做強，而是要做扎實，賺到錢，看誰能活到最后，活得最好。他指出：“華為在這個世界上并不是什么了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強大了。所以現(xiàn)在我還是認為不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產品上，在這幾個點上形成突破。好比戰(zhàn)爭中我這個師是擔任主攻任務，就是要炸開城墻，那么我打進城也就是前進400米左右，這個師已經消耗得差不多了，接著后面還有兩個師，然后就突進去了，從400米突到1000米、2000米左右，接著下來再進去三個師，攻城就是這么攻的。所以我們在作戰(zhàn)面上不需要展開得那么寬，還是要聚焦，取得突破。”

在任正非看來：“當你們取得一個點的突破的時候，這個勝利產生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個點在同一個行業(yè)復制，你可能會有數(shù)倍的利潤。所以說我們要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子，而不要剛撕開兩個口子，就趕快把這些兵調去另外一個口子，這樣的話你們就是成吉思汗，就是希特勒，你們想占領全世界，你們分兵多路，最后就必然是死亡?！?/p>

2016年1月13日，任正非在華為市場工作大會上發(fā)表題為“要敢于在戰(zhàn)略機會點上飽和攻擊”的講話。任正非表示，華為耐住了寂寞，聚焦在ICT基礎設施的主航道。28年來，十幾萬人瞄準的是同一個城墻口，持續(xù)沖鋒。華為的投資策略就是要快打慢，聚焦在一個點上實際就是快打慢，所以會產生好的結果。

任正非還制定出一個雄心勃勃的目標：2020年銷售收入要超過1500億美元。也就是說，未來5年，華為的銷售收入要突破1萬億元人民幣。

為此，華為將在云服務、納米技術、未來網絡、新能源、大數(shù)據(jù)、無人駕駛、人工智能、AR/VR、高級算法等下一代關鍵技術方面加大戰(zhàn)略投入。

面對即將到來的人工智能時代，任正非認為巨大的存量網絡是人工智能最好的舞臺，所以華為的人工智能研發(fā)要瞄準服務主航道，下決心，不惜投資打造公司內在的能力，先不做邊界外的事情，不做社會上的小產品。

在任正非看來，對于越來越龐大、越來越復雜的網絡，人工智能是華為建設和管理網絡的最重要工具，人工智能也要聚焦在服務主航道上，這樣發(fā)展人工智能就是發(fā)展主航道業(yè)務。如果人工智能支持GTS把服務做好，5年以后華為自己的問題解決了，華為的人工智能又是世界一流。

基于華為巨大的網絡存量，現(xiàn)階段人工智能要聚焦在改善我們的服務上。服務是華為公司最大的存量業(yè)務，也是最難的業(yè)務，人工智能可以首先在服務領域發(fā)揮作用。華為目前在全球網絡存量有一萬億美元，而且每年有上千億的增長。容量越來越大，流量越來越快，技術越來越復雜，維護人員的水平要求越來越高，經驗要求越來越豐富，越來越沒有這樣多的人才，人工智能，大有前途?？梢哉f，世界上沒有哪個公司有這么大的業(yè)務量和數(shù)據(jù)量與華為比拼。所以，華為將通過在服務上的積累和改進，5年后就可能產生世界上最強的人工智能專家，同時把大量優(yōu)質服務專家解放出來為攻克“上甘嶺”投入更多戰(zhàn)略部隊。

目前，華為在全球網絡中占有1/3的份額，這么大的存量網絡維護難度也很大。網上的設備從“遺老遺少”，到“時髦青年”，還有“新新人類”，如果沒有人工智能的自我學習、知識技能的不斷揚棄，這張網只靠人是難以維護的。所以華為要構筑這個能力，要在自動診斷、自動發(fā)現(xiàn)故障隱患這個問題上下功夫，要在這里面敢于投入。

2016年8月10日，任正非在諾亞方舟實驗室座談會上再次強調：華為2012實驗室在瞄準未來構筑一些高端技術的過程中，還是要敢在主航道上向前沖。人工智能研發(fā)技術越難越要搞，不要去做些小商品掙些小錢，趁著這幾年我們有的是錢，要大力投入，加快建設步伐，讓服務用上最先進的工具。這些技術馬上達到實用性還要些時間，我們要有這個戰(zhàn)略耐心。

在人工智能研究方面，任正非提出了一個獨到的觀點：“用美國磚建中國長城，讓‘蜂子’在長城上跳舞?！?/p>

任正非表示：“人工智能研究一定要走向高度開放，華為公司要有這種氣概，只有容天下才能獨霸天下。我們要防止封閉，一定要開放。在機器學習領域，一定有很多學習軟件大大地超越我們，會有很多很多人做出好的東西來，我們就和這些最好的廠家合作。這邊摻進一個美國磚，那邊再用一個歐洲磚、一個日本磚，萬里長城，不管磚是誰的，能打勝仗就行了，不要什么磚都自己造。在這個萬里長城大平臺上，允許大河奔騰的踢踏舞，允許‘蜂子’跳舞，它顛覆不了這個平臺，而是激活了這個平臺。在產業(yè)分工上，在別人有優(yōu)勢的地方就利用別人的優(yōu)勢，集中精力在主航道?！?/p>

在任正非看來，世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創(chuàng)新意識很強，華為還要在美國加大對未來優(yōu)秀人才的投入，把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。只有加大對未來的投入，華為才有可能在三至五年之后在這個領域里面取得一定的地位。

任正非指出：“華為在戰(zhàn)略機會點上多路徑、多梯次、飽和攻擊。大家不要把主航道理解成唯一航道，多路徑是朝著一個目標和方向，這不叫背離主航道。我們公司在奔向無人區(qū)的前進中，只要多路徑，就不會出現(xiàn)僵化；只要多梯次，就不會出現(xiàn)怠惰。因為每一個梯次在沖鋒的時候，他的視野已經聚焦在那個山頭上了，所有的外圍東西他都看不見，他都不想了，一心只想攻上‘上甘嶺’；第二梯隊就是廣闊視野，關注星空，掃清外圍，第一梯隊攻破城墻口，已經消耗殆盡了，就應該第二梯隊上去了。所以只要保留多路徑、多梯次，我們就不會僵化怠惰，就能在大信息流量傳送這個問題上攻進無人區(qū)。”

華為終端業(yè)務就是對華為長期投入、厚積薄發(fā)理念的詮釋，華為在通信領域有20多年的積累，在手機研發(fā)上也有10多年的積累，從芯片、軟件、材料，到美學設計、工藝等方方面面的能力都經歷了漫長、痛苦的積累與改進過程，華為手機今天的成功絕不是偶然。

歐洲核子研究中心經過48年的探索，才隱約聽到上帝的腳步聲。任正非表示：“過去28年來的持續(xù)密集投資，終于使我們在大數(shù)據(jù)時代成為主要貢獻者。這是一個長期、痛苦的積累過程，但華為人已經聽到了成功的腳步聲?！?/p>

毋庸置疑，30歲的華為正處在它最壯碩的時期。對手不斷地消失，它在不斷地壯大。運營商業(yè)務甩開愛立信成為領頭羊，消費者業(yè)務坐穩(wěn)全球前三，企業(yè)業(yè)務開拓重新打開千億市場的大糧倉。從2011年，華為開始轉型，將公司的業(yè)務分成三大板塊，即運營商網絡、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務，2015年驗證了戰(zhàn)略方向的正確性。

中國有句棋諺叫作“三子歸邊一局棋”，象棋一方有16顆棋子，只要有車、馬、炮的三個進攻性的棋子集結在一起，就有可能構成各種各樣的殺勢。在ICT萬億市場，華為聚焦的云、管、端就構成“三子歸邊”的格局。一方面戰(zhàn)略聚焦、方向清晰，不搞機會主義；另一方面兇猛投入、蹄聲裂瓦，技術的炮火累積多時；在力出一孔、火力集中的群狼戰(zhàn)術中，戰(zhàn)略突破指日可待。

從簡易房起家的小公司，披荊斬棘，一路超越巨頭，快速成長為世界一流的通信技術公司，華為正在成為全球芯片企業(yè)、終端領域最強大的競爭對手。從0到5000億，是華為聚焦、投入、突破的戰(zhàn)略性勝利，也是30年厚積薄發(fā)的成果。

全員持股，創(chuàng)造奇跡的根本

“員工持股”制度應該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在。員工進入華為工作一兩年后，根據(jù)表現(xiàn)就可獲得一定的股權認購額度，員工可自愿購買股權并按照股權獲得分紅。員工在離職時，所持股份將由華為公司進行回購。

在華為員工的收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

華為讓員工持股，這種股權激勵機制在國內民營企業(yè)中屬于一大創(chuàng)舉。從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權，但創(chuàng)新一定是反常理的。從1987年，華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就讓“知本家”作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老板。

任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工。那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益?！?990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。此時并非是國際意義上的員工持股，主要在于兩點：首先，內部持股員工只有分紅權，沒有公司法上股東所享有的其他權利；其次，員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權。

直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數(shù)量的多少取決于員工的級別（13～23級）、績效、可持續(xù)貢獻等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（個人助業(yè)貸款）；購買價格為1元/股，與公司凈資產不掛鉤員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時，公司按照員工原來的購買價格即1元/股回購；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會（下面有持股委員會）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上股東完整的權利。

2001年年底，在任正非的強力推行下，華為公司實行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變1元/股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股（下稱虛擬股），是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。

華為認為虛擬股比原來的持股方式更為合理。公司規(guī)定：根據(jù)內部的評價體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產價格。但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則做了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開后，還要經歷公司嚴格的6個月審核，確認不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產品與華為構成同業(yè)競爭、沒有從華為內部挖過墻腳等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。

每個持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔任監(jiān)事會的成員。

華為通過不斷調整股票的分配方式來維系整個組織的活力。2008年，華為微調了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司的新員工。

華為推行員工持股制度，吸引、團結、黏合住了大批人才，包括國際化員工。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化”。

經過10年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達到驚人的98.61億股，在華為公司內部，超過6.55萬人持有股票，收益相當豐厚。比如，2010年，股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％。2011年，分紅為每股1.46元，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。2008年-2011年，華為的股東權益回報率分別為21％、42％、40％和17％。因為華為是根據(jù)凈資產作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權益回報率應當基本一致，這個回報率確實不可謂不高。同時，員工還可以享受到公司凈資產增加而帶來的股份增值。2012年華為公司回購員工虛擬股的價格已經漲到5.42元/股。

從公司角度來看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題。自2004年開始至2011年，華為控股工會和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計增資275.447億元。其中，2011年一年，華為控股創(chuàng)紀錄地向兩家股東增發(fā)17.35億股，任正非和控股工會總計出資達到了94.037億元。

華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵作用，也為公司度過一次又一次寒冬融得了大量資金，支撐了公司連續(xù)多年的高速發(fā)展。對于融資環(huán)境處于劣勢的民營企業(yè)而言，此舉可謂一舉兩得。

截至2016年年底，華為有8萬多名員工持有公司股份，任正非僅持有公司總股本的1％。任正非是全球500強公司創(chuàng)始人中持股比例最低的一位，他將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

華為公司的股權激勵制度將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩解公司現(xiàn)金流緊張的局面。既充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，讓員工與公司形成利益和命運的共同體，同時又體現(xiàn)著創(chuàng)始領袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力。這種股權激勵機制無疑是商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉。

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響達30％以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考核具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態(tài)合理性。

在實施員工持股之前，任正非清醒地認識到：“公司的競爭力成長與當期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點。管理者與員工之間矛盾的實質是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點?！弊鳛樵缙诘募顧C制，華為的這個平衡點就是員工持股。

華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵作用，促進了公司迅猛的發(fā)展。員工持股這種機制，吸引、團結、黏合住了大批人才，包括國際化員工，也增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司利益分享制度和以奮斗者為中心的企業(yè)文化。

制度的力量大于個人的力量

任正非是中國民營企業(yè)首創(chuàng)輪值CEO制度的企業(yè)家。美國的MEECER咨詢公司，在2004年對華為進行決策機制的咨詢時，認為華為還沒有中樞機構，建議華為建立EMT（經營管理團隊聯(lián)席會議），讓任正非擔任EMT的主席，主持辦公會，當時任正非因身體原因不愿做EMT的主席。于是，任正非就提出了一個大膽的想法，叫輪值COO。從此，華為就開始了輪值主席制度，由董事會8位領導輪流執(zhí)政，每人半年。

華為推行輪值COO后，任正非遠離經營，甚至遠離管理，從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員，聚焦于思想和文化，以及企業(yè)觀念層面的建設。

2011年1月華為選出的新一屆董事會成員，前排左起：胡厚、孫亞芳、郭平、陳黎芳、徐文偉，后排左起：張平安、余承東、徐直軍、任正非、丁耘、孟晚舟、李杰、萬飚

華為推行輪值COO制度8年后，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

2011年，任正非將輪值COO演變成在董事會領導下的輪值CEO制度，由華為董事會的三位高管郭平、胡厚崑和徐直軍輪流擔任CEO一職。輪值CEO就是華為公司最高行政首長，每6個月輪換一次，他們在輪值期間是公司最高行政首長。

2011年12月，任正非在內部發(fā)表了自己撰寫的文章《一江春水向東流》，引起整個行業(yè)巨大反響。這篇文章看似平鋪直敘，像篇回顧自己人生道路、創(chuàng)業(yè)經歷、心路歷程的散文，實則邏輯嚴縝。文中至少表達了華為五個方面的成功之道：1．利益分配機制；2．價值觀的力量（一定要堅守，一定要達成共識）；3．制度的力量；4．組織的力量（輪值CEO）；5．機制創(chuàng)新的力量（持續(xù)激活）。

在文章中，任正非首次披露了公司內部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結構的想法。任正非指出：“輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG（業(yè)務集團）、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好?！?/p>