5　沒有規(guī)模是萬萬不能的

小時(shí)候，我就覺得父母的商業(yè)模式做不大。那種作坊式的方式，永遠(yuǎn)只能駕駛一條船，區(qū)別不過是把40噸換成80噸，再換成120噸。他們?yōu)槭裁床粍?chuàng)辦一個(gè)船行，來賺租船的費(fèi)用？那是我小時(shí)候的夢想，希望有一天自己能有幾百條、上千條船，而且都在海里。我曾經(jīng)跟父母講過，但他們聽完后笑著說，這孩子瘋了。

——2011年劉強(qiáng)東接受《東方企業(yè)家》雜志采訪時(shí)如是說

背景分析

劉強(qiáng)東的“規(guī)?；鼻榻Y(jié)或許是從小受父母做小生意的經(jīng)歷影響。從在中關(guān)村擺攤時(shí)起，他就十分注重規(guī)?；?jīng)營，一口氣開了十幾家連鎖店。2004年京東上線，劉強(qiáng)東更是發(fā)誓要在規(guī)?；牡缆飞献叩酶h(yuǎn)。

2006年，劉強(qiáng)東拿到首輪融資，第一件事就是擴(kuò)充產(chǎn)品品類，將手機(jī)和數(shù)碼產(chǎn)品運(yùn)營上線，京東的銷量隨之大幅提高。等到第二輪融資入賬，劉強(qiáng)東不但繼續(xù)擴(kuò)充產(chǎn)品品類，還著手建立呼叫中心，開始籌備建立自己的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)。第三輪融資，正趕上金融危機(jī)嚴(yán)冬已過，電商發(fā)展的春天到來，劉強(qiáng)東一口氣拿下15億美元的融資，依然選擇在物流倉儲(chǔ)等硬件建設(shè)上投入?，F(xiàn)在，京東已在美國納斯達(dá)克上市。

京東的規(guī)模擴(kuò)張，還體現(xiàn)在員工規(guī)模的急劇擴(kuò)大上：2004年初剛剛上線時(shí)京東只有30個(gè)員工，2007年增加到200個(gè)，2013年達(dá)到3萬人，現(xiàn)在即將突破5萬人大關(guān)。

從中關(guān)村的小攤販，到現(xiàn)在的電商大鱷，有人說，劉強(qiáng)東是在燒錢，有人說他被野心綁架，只有劉強(qiáng)東自己明白，做大規(guī)模是唯一的選擇：只有規(guī)模夠大，才能吸引消費(fèi)者；只有規(guī)模夠大，才能在和供貨商的談判中有發(fā)言權(quán)；只有規(guī)模夠大，才能控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈；只有規(guī)模夠大，才能在新建立的行業(yè)規(guī)則中獲得話語權(quán)。還有更重要的一點(diǎn)，只有規(guī)模夠大，才能獲得更多利潤。

事實(shí)也證明，劉東強(qiáng)的選擇是正確的，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，京東營業(yè)額迅速提高，虧損逐漸減少，正像一位資深業(yè)內(nèi)人士預(yù)測的那樣，當(dāng)京東的銷售額達(dá)到30億美元以上時(shí)，京東盈利的時(shí)刻也就到了。

思考與啟示

越大越不好控制，越大越難把握方向。正是由于存在這樣的思想誤區(qū)，許多創(chuàng)業(yè)者甘愿做一家小而美的企業(yè)。實(shí)際上，這是不現(xiàn)實(shí)的。小，就沒有足夠的競爭力，也就不具備抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。一旦危機(jī)來臨，最先倒下的往往是那些小型企業(yè)。